پایان نامه ارشد درباره ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه

عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی این موارد بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست (رحیمی، 1385).

2-16 انواع ارزیابی عملکرد
ارزیابی می تواند بر اساس نحوه نگاه به این مقوله، به دو نوع کلی طبقه بندی گردد که عبارتند از:
ارزیابی آینده نگر (قبل از تهیه برنامه انجام می شود؛ برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت می‌گیرد): بنابراین، یک ارزیابی آینده نگر، مشخص می کند که آیا مسأله یا نیازی وجود دارد که حقانیت برنامه ریزی برای حل آن مسأله با تأمین آن نیاز را توجیه نماید و به این پرسش نیز پاسخ دهد که در صورت عدم اجرای برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامد های منفی مواجه می گردد در پاسخ به این پرسش ها است که سازمان ها در مورد پایه ریز یک برنامه تصمیم می گیرند.
ارزیابی گذشته نگر (ارزیابی تکوینی؛ ارزیابی تجمیعی): ارزیابی گذشته نگر، همانطور که از نامش پیداست، برخلاف ارزیابی آینده نگر پس از اجرا یا تکمیل برنامه انجام می گیرد. ارزیابی تکوینی در مراحل اولیه اجرای یک برنامه انجام می شود و فرایندهای اجرایی و مدیریتی برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می دهد: آیا از کارایی برخوردار است؟؛ آیا نیازهای کاربران را مرتفع می کنند یعنی مرتبط و مناسب هستند؟؛ آیا به صورت مطلوب منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به کار می گیرند؟ از سویی دیگر، ارزیابی تجمیعی ارزیابی است که: در مراحل نهایی برنامه، یعنی بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زمانی مراحل اولیه اجرای برنامه تا زمان ارزیابی ان انجام می گیرد. این فاصل زمانی، مدت زمان کافی جهت تحقیق نتایج مورد انتظار برنامه را به بوجود می آورد. همچنین بعد از تکمیل یک برنامه انجام می شود.
بنابراین، ارزیابی از یک برنامه در حال اجرا می تواند تمام یا هریک از موضوعات مورد بحث را بررسی نماید. ارزیابی از جنبه های مختلف صورت می گیرد که این جنبه ها می توانند شامل: امکان سنجی فنی، مالی، مکانی، قانونی و سیاسی و اجتماعی؛ ارزیابی هزینه – فایده؛ ارزیابی کارایی(میزان تضاد یا تشابه با وظایف برنامه دیگر)؛ ارزیابی ارتباط(سازگاری با نیاز مورد نیاز)؛ ارزیابی کارآمدی(متناسب بودن برنامه با مشکلات و نیازها)؛ ارزیابی اثربخشی؛ ارزیابی اقتصادی(صرفه جویی)؛ ارزیابی عدالت(توزیع عادلانه منافع)؛ ارزیابی حفاظت منابع انسانی، مالی و زیست‌محیطی؛ ارزیابی سازگاری درونی و بیرونی باشند (افتخاری، 1381).
2-17 مدل های ارزیابی عملکرد
مدل سینک تاتل (2004): یکی از مدل های ارزیابی عملکرد مدل سینک تاتل است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

الف) اثربخشی؛ که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب» در عمل اثربخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می شود.
ب) کارایی؛ که عبارت است از «انجام درست کارها» و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.
ج) کیفیت؛ که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
د) بهره وری؛ که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
هـ)کیفیت زندگی کاری؛ که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
و) نوآوری؛ که یک از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
ز) سودآوری؛ که هدف نهایی هر سازمانی است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات زیادی در صنعت رخ داده است، اما همچنان این شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. عملکرد دارای مزایا و معایبی هستند و تنها بر اساس نوع جامعه هدف و میزان جامعیت مورد نظر و درجه جزء نگری هر یک از اجزا است که کارایی حاصل خود را نشان می دهند. لذا پرسش های مورد نظر مبنی بر این مدل طراحی گردید و بعد از نظر خواهی از جمع متخصصان و اساتید و اعمال نقطه نظرات آنان به مورد اجرا درآمد. جدول 2-2 عامل های مهم و اجزاء این مدل را نشان می دهد.

جدول 2-2 عوامل ارزیابی عملکرد در سطح واحدها و وظایف عملکردی مطابق مدل سینک تاتل2004

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

عملکرد
کمیت
هزینه
سرعت
آزاد سازی دارایی ها
سرمایه گذاری منابع برون سپاری
کیفیت
کنترل و نظارت
نوآوری و خلاقیت
امنیت شغلی
ارتقاء کیفیت
اثربخشی
استاندارد سازی فعالیت ها
پیشرفت و توسعه فعالیت ها
توانمندی منابع انسانی
کارایی
بهره وری
صرفه جویی در منابع
بازآرایی ساختار سازمانی
مهندسی مجدد فعالیت ها
ماتریس عملکرد (1989): گیکان در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد. اما این مدل به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد (نیلی، 2000).
مدل نتایج و تعیین کننده ها (1991): یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد مدل «نتایج و تعیین کننده ها» است. این مدل بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آن هایی که بر تعیین کننده نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر نتایج از دو نوع شاخص های تأخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری (غلامی و نورعلیزاده، 1381).
کارت امتیاز دهی متوازن (1992): یکی از مشهورترین سیستم های ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیاز دهی متوازن است که توسط کاپلان و نورتن در سال 1992 ایجاد و گسترش یافته است. بر طبق این مدل برای ارزیابی عملکرد هر سازمان از یک سری شاخص های متوازن استفاده می کنند تا از طریق آن مدیران عالی بتوانند از چهار جنبه مهم به سازمان نگاه کنند. این جنبه ها، پاسخ گویی به چهار پرسش زیر است: نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)؛ در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)؛ نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)؛ چگونه می توانیم ایجاد ارزش کنیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری) کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند، آنها را کامل می کند. مهم ترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد و به بهبود توجهی ندارد (دشتی، 1389).
مدل هرم عملکرد: یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وحود رابطه ای شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است. به گونه ای که هریک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخل آن است. درواقع این چهارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد. ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحد های کاری تبدیل می شود. در سطح دوم، واحد های کاری به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سود آوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت جامعه هدف می پردازند. سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص‌های عملیاتی و روزمره هستند. در نهایت، چهار شاخص کلیدی (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. مهم ترین قوت هرم عملکرد تلاش برای یکپارچه سازی اهداف سازمان یا شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (تاتل، 2004).
مدل لی (تحلیل ذی نفعان): طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان آغاز می شود. به همین دلیل است که کارت امتیاز دهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این پرسش آغاز می کند که خواسته های سهامداران ما چیست؟ در واقع، مدل کارت امتیاز دهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها جامعه هدف هستند که بر اهداف و استراتژی های سازمان اثر گذار هستند و دیگر ذی نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تأثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذار ذی نفعان مختلف در محیط های گوناگون یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی سازمان های بزرگ در استفاده از این مدل است (آتکینسون و واترهوس، 1997).
2-18 نظام ارزیابی عملکرد
برای نظارت و ارزیابی مؤثر می توان به یک سری ویژگی های عمومی اشاره داشت که تقریباً در تمامی موارد قابل عمل باشند: وجود ارتباط منطقی بین نظام ارزیابی عملکرد با برنامه ها و روش های اجرایی آن؛ نظام ارزیابی باید متوجه حوزه های حساس و کلیدی مورد نظر باشد؛ اطلاعات مورد استفاده باید دقیق، صحیح و روزآمد باشد؛ نظام ارزیابی باید جامعیت داشته باشد و تمامی مؤلفه ها را مورد ارزیابی و بررسی قرار دهد؛ نظام ارزیابی باید عینیت داشته‌باشد و صرفاً بر اساس ذهنیات و نظرات شخصی نباشد؛ در نظام ارزیابی باید به واقعیات و امکانات موجود توجه داشت؛ نظام ارزیابی باید از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد؛ نظام ارزیابی باید بر کمیت ها و کیفیت ها تأکید داشته باشد (کریمی، 1385).
در زمینه انتخاب شاخص های مناسب برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد، برخی محققان راهنمایی ها و پیشنهادهایی مطرح کرده اند. به طور مثال، گلوبرسون(1985) معتقد است که: شاخص های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند؛ شاخص های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان هایی را ایجاد کند که در یک صنعت مشابه فعالیت می کنند؛ هدف هر یک از شاخص های عملکرد باید واضح و روشن باشد؛ گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخص ها باید به روشنی تعریف کردند؛ شاخص های عملکرد نسبی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند (تاتل، 2004).
شاخص های ارزیابی عملکرد باید ویژگی یک سیستم SMART&D را داشته باشند: Specific (S) (مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف، ساده، واضح، رسا و صریح باشد بطوری که برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.)؛ Measurable (M) (قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.)؛ Achievable (A) (قابل دستیابی باشد.)؛ Realestic (R) (واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها و مأموریت ها و خط‌مشی و راهبرد های واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.)؛ Time frame (T) (چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.)؛ Database (D) (بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد (رحیمی، 1385)).
2-19 سازمان کتابخانه ها، موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی
سازمان کتابخانه ها، موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی، یکی از مهم ترین گنجینه های فرهنگ مکتوب در ایران و جهان اسلام است. درباره ی تاریخ و چگونگی تأسیس کتابخانه آستان قدس رضوی نمی توان مطلبی به روشنی یاد کرد. برخی سال 327 قمری را که قدیمی ترین جزوه قرآنی خطی توسط فردی به نام کشوادبن املاس (حکمران اصفهان) به روضه منوره رضوی وقف گردیده است را سال تأسیس و تشکیل قرآن خانه و کتابخانه ی آستان مقدس حضرت رضا (علیه السلام) می دانند. با این حال از مفاد برخی از وقف نامه ها چنین بر می آید که کتابخانه آستان مقدس رضوی در سال 861 قمری دایرو مورداستفاده ی عموم بوده است.
از حدود سال 1150 قمری، مکان ویژه ای برای کتابخانه در نظر گرفته شد؛ اما توجه جدی به جایگاه کتابخانه به اوایل قرن چهاردهم خورشیدی بر می گردد. همین امر، سبب شتاب در روند توسعه کتابخانه و اقبال روزافزون پژوهشگران و کتاب خوانان به این نقطه به شمار می رود. اگرچه محل کتابخانه در طول سالیان دراز بارها تغییر یافته؛ اما همواره در جوار مرقد مطهر و داخل حوزه اماکن متبرکه قرار داشته است. ساخت بنای باشکوه کنونی در سال 1372 با مساحت 28 هزار و 800 مترمربع زیربنا به پایان رسید و از فروردین 1374 مورد بهره برداری قرار گرفت.
در رأس سازمان، هیئت مدیره و رئیس سازمان قرار دارند. هم اکنون سازمان از سه معاونت (هماهنگی، امور کتابخانه های وابسته و موزه ها)، دو مدیریت (مدیریت اسناد و مطبوعات و کتابخانه دیجیتال)، اداره ی امور عمومی، اداره ی روابط عمومی و امور بین الملل، اداره فناوری اطلاعات و چند واحد کارشناسی تشکیل شده است. معاونت هماهنگی و رئیس کتابخانه مرکزی شامل سه اداره است: اداره مخطوطات؛ اداره کتابخانه عمومی؛ اداره خدمات کتابداری و معاونت امور کتابخانه های وابسته، شامل دو گروه است: امور کتابخانه های شهر مشهد؛ امور کتابخانه های شهرستان ها و معاونت امور موزه ها شامل سه اداره است: اداره گنجینه ها؛ اداره حفاظت و مرمت آثار فرهنگی؛ اداره پژوهش و معرفی آثار و مدیریت امور اسناد و مطبوعات، شامل دو گروه است: اسناد؛ مطبوعات. اداره امور عمومی، اداره روابط عمومی و امور بین الملل، مدیریت کتابخانه دیجیتال، اداره فناوری اطلاعات، کارشناسان آموزش، انتشارات، پژوهش، نظارت و بهره وری، سیستم اطلاعات مدیریت، و مدیر اجرایی فصلنامه ی پژوهشی کتابداری و اطلاع رسانی و نشریه ی الکترونیکی شمسه، به طور مستقیم زیر نظر رئیس سازمان انجام وظیفه می نمایند.
سازمان کتابخانه ها، موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی در چشم انداز 20 ساله (سال 1404) غنی ترین و فعال ترین مرکز کتابخانه ای، موزه ای و اسنادی در منطقه و جهان اسلام خواهد بود. این سازمان در افق بیست ساله ویژگی های زیر را خواهد داشت: پویا است و همواره تلاش می کند در وضعیت عالی تری قرار گیرد؛ در همه ابعاد کیفیت ها مورد توجه خواهد بود چه از جهت نوع منابعی که در اختیار می گیرد یا تجهیزات یا برنامه های نرم افزاری و غیره همواره کیفیت عالی را طلب می کند و می پذیرد؛ روز آمد است، در رفع نیازهای مراجعان و محققان به روز است؛ در ارائه خدمات رتبه ممتاز دارد، با مدیریت های خلاق و با تدبیر می کوشد بهترین خدمات و تسهیلات را به مراجعان خود ارائه کند؛ از فن آوری های جدید در همه حوزه های فعالیت و تلاش خود بهره می گیرد؛ برای تحقق امکانات بالقوه آستان قدس در حوزه کتابخانه، موزه و مرکز اسناد تلاش مستمر و سیستماتیک خواهد داشت؛ با اولویت دادن به کیفیت ها برای پر کردن خلاء های موجود در حوزه کتابخانه بخصوص در مناطقی که آستان قدس دارای موقوفات می‌باشد، در حد امکانات و در چارچوب برنامه های کلی آستان قدس تلاش خواهد نمود؛ موزه های آستان قدس بر محور موجودی خزانه و نذورات نفیس اهدائی و متناسب با موقعیت قدسی آستان مقدس حضرت رضا علیه السلام رشد مستمر کیفی و کمی پیدا کرده و به عنوان الگوهای مورد توجه در خدمت شهروندان و زایران گرامی حضرت رضا علیه‌السلام خواهد بود؛ در گردآوری، سازماندهی و حفاظت فنی از اسناد مرتبط با آستان قدس رضوی، مشهد مقدس وخراسان وضعیت ممتازی خواهد داشت؛ فضاهای متناسب با شأن و موقعیت آستان قدس برای موزه مرکزی و مرکز اسناد مطابق با آخرین استاندارد های علمی و جهانی برای خود تدارک می کند.
2-20 وظایف ادارات، بخش ها و واحدهای مرتبط با فعالیت برون سپاری در سازمان کتابخانه‌ها، موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی
فعالیت ها و

مطلب مرتبط :   نمونه پایان نامه :رضایت زناشویی

دیدگاهتان را بنویسید