منبع پایان نامه ارشد درمورد مزایا و نتایج اجرای کارت امتیازی متوازن و موانع اجرای روش کارت امتیازی متوازن

دانلود پایان نامه

2-2-1-9 موانع اجرای روش کارت امتیازی متوازن:


از آنجا که در بسیاری از موارد اجرای استراتژی با شکست مواجه می شود، کاپلان و نورتون چهار دلیل عمومی را برای این شکست شناسایی کردند. آنها دلایل اصلی اجرای ضعیف استراتژی را به شرح زیر بیان می کنند(کاپلان ونورتون، 1996، 2001)
چشم انداز ها و استراتژی ها قابل عمل نیستند.
استراتژی ها با اهداف بخشها، تیم ها و افراد مرتبط نیستند.
استراتژی ها با تخصیص منابع بلند مدت و کوتاه مدت مرتبط نیستند.
بازخور ها مربوط به شیوه انجام کارها هستند نه استراتژی ها.
کاپلان و نورتون(،1996، 2006) اولین مانع را ناشی عدم توان سازمان در ترجمه مناسب استراتژی ها به امور قابل فهم و قابل عمل می دانند. به دلیل اینکه اختلاف نظر بنیادین در مورد چگونگی ترجمان چشم انداز و بیانیه ماموریت سازمان به عمل وجود دارد، تلاش زیادی در این زمینه صورت نمیگیرد. به دلیل عدم توافق عمومی و شفافیت کافی، هر گروه با رویکردی متفاوت و ادراک شخصی به چشم انداز و استراتژی نگاه خواهد کرد. تلاش های آنها تازمانی که همگی به یک درک مشترک از استراتژی کلی نرسند هم افزا و یکپارچه نخواهد بود. در سال 1998 کیلمن نیز مانع مشابهی را شناسایی کرد و آن را “درک ناکافی از استراتژی در سازمان” نامید. به نظر او ممکن است افرادی که مامور اجرای استراتژی در سازمان هستند، ادراک صحیح از استراتژی نداشته باشند، زیرا تبدیل استراتژی به اهداف عملیاتی کار آسانی نیست. همچنین در سال 2001 تامپسون و استریکلند هم این موضوع را مطرح کردند که افراد بدون شناخت چشم انداز رهبر سازمان، نمی توانند با آن هماهنگ شده و آن را اجرا کنند. اگر استراتژی را ندانیم، نمی توانیم طبق آن عمل کنیم. آنها پیشنهاد کردند که استراتژی که سازمان ها بر اساس آن شکل گرفته اند باید به عنوان نقطه شروع فرآیند تغییر در نظر گرفته شود و پس از آن نیز تخصیص منابع صورت گیرد. درسال 2000 نیز بیر و ایسنستات بیان کردند که استراتژی ها و اولویت بندی های غیر شفاف باعث بروز تعارض در هماهنگی افقی سازمان میشود. این تعارض ناشی از استراتژی های متفاوتی است که باید با منابع مشترک به اجرا در آیند. این امر نشان دهنده اهمیت درک استراتژی کلی و نقشه عملیاتی است. وقتی مدیران میانی سازمان توسط استراتژی های مدیران ارشد تحت فشار و موقعیت رقابتی قرار می گیرند، نمیتوان از آنها انتظار همکاری موثر را داشت.( مالینا و سلتو، 2001)
دسته دوم این موانع هنگامی بروز می کنند که نیاز های واحد های کسب و کار و استراتژی به صورت یک هدف مشخص برای بخشها، تیم ها و افرادترجمه و تعریف نشده است(کاپلان ونورتون، )1996، a2005). در عوض عملکرد بخشها بر روی بودجه بندی مالی که به عنوان بخشی از فرایند کنترل توسط مدیریت سنتی مورد استفاده قرار میگیرد متمرکز باقی می ماند. بعلاوه تیم ها و افراد درون بخشهای مختلف، به جای آنکه به دنبال ایجاد ظرفیت جهت نیل به اهداف بلند مدت و استراتژیک سازمان باشند، به دنبال اهداف شخصی در راستای اهداف کوتاه مدت عملیاتی هستند. همچنین کیلمن توسعه رقابت ها و اهداف شخصی را مانع دیگری در راه اجرای استراتژی می داند. وی همچنین بیان میکند که سیستم مدیریت معمولا بر اساس کنترل های عملیاتی طراحی شده است و این باعث متمرکز ماندن بر فرآیند های کنترلی مدیریت سنتی می شود. در همین رابطه وی یاد آور می شود که اطلاعات مدیریت بیشتر به حساب ها و بودجه بندی مرتبط است تا به استراتژی ها. از آنجا که بودجه ابزار اصلی اولویت بندی است، قدرتمند ترین ابزار برای بر قرار کردن ارتباط بین بین اهداف و استراتژی های بخش ها و افراد است. به عقیده تامپسون و استریکلند (2001) برنامه های آموزش و پرورش سازمان باید هم راستا و هماهنگ با ارزشهای کلیدی باشد. این راهی برای اطمینان از تخصیص منابع کافی به این حوزه است. همچنین سیستم های پاداش و هشدار نیز موثر هستند. کارمندان باید احساس کنند که کار آنها مورد تحسین قرار میگیرد تا سازمان را پشتیبانی کنند، در این صورت کارگران و کارمندان تمایل و انگیزه بیشتری به فعالیت و پشتیبانی از اهداف سازمان دارند. همه این ها تأییدی بر عامل دوم شناخته شده توسط کاپلان و نورتون هستند.
مانع سوم اجرای استراتژی، نا هماهنگی برنامه های عملیاتی و تخصیص منابع با اولویت های استراتژیک بلند مدت است. بسیاری از سازمانها فرایند تصمیم گیری استراتژیک بلند مدت را از بودجه بندی کوتاه مدت جدا می کنندکه نتیجه آن ناهماهنگی بین تخصیص سرمایه و اولویت های استراتژیک خواهد بود. ممکن است اولویت بندی در طرح های بزرگ بدون توجه کافی به تاثیر استراتژیک آن انجام شود. بازنگری های ماهانه و یا فصلی به جای تلاش جهت نیل به اهداف استراتژیک، بیشتر بر روی فاصله بین عملکرد واقعی و بودجه در نظر گرفته شده، تمرکز دارند. کیلمن (1998) بیان می کند که اطلاعات مدیریت سازمان بیشتر در مورد بودجه و حسابها است، نه در مورد استراتژی. همچنین تامپسون و استریکلند (2001) معتقدند که اجرای موفق استراتژی نیازمند تخصیص منابع همراستا با استراتژی سازمان است. آنها معتقدند که تمرکز مالی باید همزمان منابع کافی را برای فعالیتهای اصلی سازمان فراهم کند و پشتیبانی را از فعالیتهای کم اهمیت تر کاهش دهد. با این کار میتوان یک رابطه بین تخصیص منابع و استراتژی ها بوجود آورد.
مانع آخر و چهارم ناشی از کمبود بازخور ها در مورد نحوه اجرا و تناسب استراتژی است. به نظر نویسندگان، امروزه بیشتر سیستم ها، مدیریت بازخور های مرتبط با برنامه های کوتاه مدت و عملیاتی ارائه می کنند. بیشتر بازخور ها در مورد شاخص ها و سنجه های مالی است که معمولا نتایج واقعی فعالیت ها را با بودجه ماهانه و فصلی مقایسه می کنند. جهت بررسی شاخص هایی که موفقیت استراتژی را اندازه می گیرند تقریبا وقتی صرف نمی شود. در نتیجه سازمان راهی برای دریافت بازخور از استراتژی هایش ندارد و بدون باز خور آنها نمیتوانند استراتژی را بهبود ببخشند. مثل اینکه سازمان سیستمی قدیمی دارد و فقط در مورد مسائل مربوط به بودجه و حسابداری گزارش می دهد. همچنین تامپسون و استریکلند (2001) معتقدند که سیستم پاداش دهی به کارکنان باید با استراتژی مرتبط باشد، زیرا این مهم است که از ارزشهایی که استراتژی را نگهداری می کنند حمایت شود.
یک تفاوت بین موانعی که توسط کاپلان و نورتون ،) 1996،a 2005، b2005( و دیگر نظریه پردازان ارائه شده، عدم اشاره کاپلان و نورتون به مقوله شیوه رهبری است. این مانع که توسط بیر و ایسنستات (2000) مورد توجه قرار گرفت بر روی اجرای استراتژی تاثیر زیادی می گذارد. چندی بعد تامپسون و استریکلند (2001) بیان کردند که مشارکت و تعهد رهبر سازمان بسیار مهم است. شیوه رهبری بر فرهنگ، قدرت و سیاست به طور همزمان تاثیر می گذارد. در کارت امتیازی متوازن توجهی به انگیزش و اعتماد رهبری نشده است، اگرچه کاپلان و نورتون اذعان کردند که مهمترین عامل موفقیت اجرای استراتژی، شیوه رهبری مدیریت ارشد سازمان است و نه ابزارهای اجرای استراتژی. زیرا شیوه رهبری موثر تر از قدرت تحلیلی و ساختاری ابزار است. در نهایت همه نظریه پردازان دیگر از تاثیر فرهنگ سازمان بر اجرای استراتژی سخن می گویند.
2-2-1-10 مزایا و نتایج اجرای کارت امتیازی متوازن:
در سال 1996 کاپلان و نورتون ادعا کردند که کارت امتیازی متوازن مانند یک سیستم نوین مدیریت عمل می کند، این سیستم استراتژی های بلند مدت سازمان را به تاکتیک های کوتاه مدتش پیوند میدهد(کاپلان ونورتون، a1996). کارت امتیازی با توجه به 4 فرایند حیاتی مدیریت مورد مطالعه قرار می گیرد، یعنی شفاف سازی و ترجمه چشم انداز و استراتژی، ایجاد پیوند و ارتباط بین اهداف و مقیاس ها، تصمیم گیری، تنظیم اهداف و هم راستا سازی ابتکارات استراتژیک و رسیدن به یادگیری و بازخور استراتژیک. موراج و همکارانش(1999) در تائید کاپلان و نورتون(1996) بیان می کنند که کارت امتیازی متوازن میتواند به عنوان یک سیتم مدیریت استراتژیک، در سازمان مورد استفاده قرار گیرد، و از آن به عنوان سیستمی عملی برای ترغیب مدیران همه سطوح به تصمیم گیری در راستای استراتژی های سازمان یاد می کنند.
در راه گسترش مفهوم کارت امتیازی متوازن، کاپلان و نورتون ( a1996) مزایای استفاده از این سیستم را به شرح زیر بیان می کنند.
شفاف سازی و توافق نظر در مورد استراتژی
جاری سازی استراتژی در کل سازمان
هم راستا سازی اهداف بخش ها و افراد
ایجاد پیوند بین اهداف استراتژیک، اهداف بلند مدت و بودجه سالانه
شناسایی و همر استا سازی فعالیتهای استراتژیک
برقرار سازی بازنگری های سیستماتیک و دوره ای استراتژی
ارائه بازخور در جهت پیشرفت استراتژی.
تعریف آنتونی و گوینداریان (2001)از کنترل مدیریت به نظرات کاپلان و نورتون مرتبط است. آنها کنترل مدیریت را فرایندی معرفی کردند که مدیران بوسیله آن دیگر اعضاء سازمان را به اجرای استراتژی سازمان وا می دارند. آنها کنترل مدیریت را در میان ساختار دهی استراتژیک و کنترل وظیفه ای قرار میدهند(نمودار شماره 3-2) که اولی بر روی برنامه ریزی بلند مدت تمرکز دارد و دومی بر روی فعالیت های کوتاه مدت و فعلی سازمان.