دانلود پایان نامه

3- کارگاه تخصصی دور اول
4- مصاحبه های دور دوم
5- کارگاه تخصصی دور دوم
6- کارگاه تخصصی دور سوم
7- اجرا و در نهایت
8- بازنگری های دوره ای
در مرحله آمادگی سازمان ها باید واحد کسب وکاری را برای کارت امتیازی مناسب است، تشخیص دهند. بر اساس گفته های کاپلان و نورتون، کارت امتیازی در وحله اول برای واحد های کسب وکاری مناسب است که مشتریان، کانالهای توزیع، زیر ساخت های تولید و سنجه های ارزیابی مالی مختص خود را دارند. در مصاحبه ها تلاش می شود تا اهداف راهبردی تشخیص داده شده و شاخص های بحرانی که باید در کارت امتیازی قرار گیرند تعیین شوند. یک متخصص کارت امتیازی متوازن باید به عنوان مشاور خارجی جهت سازماندهی مصاحبه ها و تسهیل فرایند اجرای کارت امتیازی متوازن حضور داشته باشد. قبل از مصاحبه مدیر ارشد بخش، داده های اولیه کارت امتیازی متوازن را به همراه توضیحی از چشم انداز کلی و اهداف و استراتژی دریافت می کند. در گام بعدی – کارگاه تخصصی- تیم مدیران ارشد دور هم جمع می شوند تا کارت امتیازی را بسازند. پس از آن اهداف و استراتژی ها مورد بحث قرار می گیرند و شاخص های کلیدی موفقیت معین می شوند. در ارتباط با چشم انداز، شاخص های عملیاتی تعریف می شوند که بر مبنای اهداف راهبردی هستند. دور دوم مصاحبه ها بر روی نتیجه کارت های امتیازی آزمایشی تمرکز میکند و به دنبال اطلاعاتی برای نحوه اجرای آنها است. کارگاه تخصصی بعد از این مرحله نیز با حضور همه مدیران میانی تشکیل می شود و واکنش آنها را در برابر کارت امتیازی ارائه شده بررسی می کند.به علاوه مقادیر مورد نظر برای هر شاخص تعیین می شود. دور سوم کارگاه های تخصصی نیز با حضور مجدد تیم مدیریت ارشد تشکیل می شود و در پی توافق نهایی درباره مجموعه کارت های امتیازی است. اجرای روش کارت امتیازی متوازن بر دوش یک تیم است، تیمی که تصمیم میگیرد که چگونه کارت های امتیازی را با پایگاه های داده ها و سیستم اطلاعات یکپارچه کند، چگونه رابطه کارت امتیازی و سازمان را بر قرار کند و چگونه کارت امتیازی را به واحد های غیر متمرکز معرفی کند. پس از آن باید بازنگری های دوره ای به صورت فصلی یا ماهانه توسط مدیران ارشد صورت گیرند تا مشکلات را با مدیران دیگر واحد ها مورد بررسی قرار دهند. همچنیین کاپلان و نورتون پیشنهاد می کنند که در راستای فرآیند تنظیم اهداف و تخصیص منابع برنامه ریزی استراتژیک، شاخص ها به صورت سالانه مورد بازنگری قرار گیرند.
در کتاب سازمان استراتژی محور(2001)، کاپلان و نورتون مرحله اجرای کارت امتیازی را که در سال 1993 مطرح کرده بودند توسعه دادند. آنها بیان کردند که یک برنامه کارت متیازی متوازن وقتی موفق خواهد بود که آن را به عنوان یک تغییر مد نظر قرار دهیم نه یک پروژه اندازه گیری. آنها فرآیند تغییر را در سه فاز تعریف کردند که حدود دو تا سه سال به طول می انجامد. فازها عبارتند از بسیج نیرو ها، اجرای احکام و سیستم مدیریت راهبردی. در فاز اول به سازمان را از ضرورت تغییر آگاه میسازیم. رهبر اجرایی نیاز به تغییر را در سازمان تشخیص میدهد. فاز دوم – اجرای احکام هنگامی آغاز می شود که فرایند تغییر در سازمان شروع می شود. این فاز شامل شناخت و تقویت ارزش های جدید از طریق ارتباطات باز، مجامع عمومی و تیم های استراتژی است. کاپلان و نورتون در سال 2001 بیان کردند که استراتژی باید شغل هر روزه همه افراد سازمان باشد و این نیازمند مداخله همه افراد در جلسات تعیین استراتژی است. آنها تأکید داشتند که همه کارمندان باید استراتژی را درک کنند و فعالیتهایشان را در جهت موفقیت استراتژی تنظیم کنند. با این حال آنها ادعا می کنند که این فاز یک فرایند اجرایی دیکته شده از سطوح بالایی سازمان که مشارکت کم کارمندان را دارد نیست، بلکه یک ارتباط بالا به پایین است.فاز سوم فرآیند تغییر، برقراری ارتباط بین فرایند های سنتی مانند برنامه ریزی، بودجه بندی و سیستم پاداش دهی با کارت امتیازی متوازن در راستای ایجاد سیستم مدیریت استراتژیک است. به گفته کاپلان و نورتون “کارت امتیازی، استراتژی را توضیح می دهد در حالی که سیستم مدیریت، بخش های مختلف سازمان را با کارت امتیازی مرتبط می سازد”.
نمودار 2-2 : معماری نقشه استراتژی
به عنوان یک شرکت، شهروند خوبی باشیم
دستیابی به تعالی عملیاتی
افزایش ارزش مشتریان
ایجاد حق اظهار نظر برای پرسنل
یادگیری و رشد
فرایند های داخلی
مشتریان
مالی
منبع: کاپلان ونورتون، (2001، ص 45)
در سال 2003 “اولو و همکارانش” چند نکته را در مورد طراحی پروژه های کارت امتیازی متوازن متذکر شدند. در این نکات هر دو مرحله معرفی و استفاده از کارت امتیازی را مد نظر قرار میدهند. نویسندگان این مقاله معتقدند که این موارد باید با نظم خاصی مورد نظر قرار گیرند: نقشه استراتژی، گفتمان، نقشها، رابطه ها، مشوق هاو پشتیبانی فناوری اطلاعات. آنها بیان می کنند که پروژه با طراحی نقش استراتژی آغاز می شود، این مرحله ارتباط بین اهداف و شاخص ها را معین می کند. ( نمودار بالا)
در مرحله بعد کارت امتیازی، کل سازمان باید گفتمان مورد نظر کارت امتیاری را درک کند، آنها عقیده دارند معمولا وقتی که شاخص ها مشابه فرهنگ متعارف سازمان طراحی شوند (فرهنگی که ارزش کارها را مشخص میکند و چگونگی تاثیر عملکرد را بر فرایند های سازمانی بیان میکند) کارت امتیازی با اقبال بیشتری در سازمان مواجه می شود(اولو و همکاران، 2003، 35). همچنین بیان میکنند که این گفتمان نیازمند مدیریتی است که همه اعضا را در آن درگیر کند و اطلاع کافی را از آینده بالقوه سازمان داشته باشد.
در مقایسه با کاپلان و نورتون(2001) نویسندگان این مقاله بر ضرورت خلق گفتمان آینده به جای ارتباط بالا به پایین که کارمندان در آن نقش کمرنگی دارند تاکید کردند. در مرحله بعد آنها از واگذاری مسئولیت ها در پروژه کارت امتیازی متوازن سخن می گویند. طراحی کارت امتیازی متوازن باعث بوجود آمدن حوزه هایی می شود که نیازمند واگذاری به افراد متفاوتی در سازمان هستند. سپس آنها در مورد نحوه ارتباط بر قرار کردن بین کارت امتیازی های متفاوت سخن میگویند. آیا شاخص ها در کل سازمان باید یکسان باشند، یا اینکه هر بخش باید شاخص های خود را بشناسد. سپس مشوق هایی برای کارکرد بهتر کارت امتیازی متوازن و اطمینان از رقابتی بودن شاخص ها مورد نیاز هستند. نویسندگان معتقدند که مشوق ها و پاداش ها همزاد موفقیت در پروژه های کارت امتیازی متوازن هشتند و مشوق ها بخصوص مشوق های مالی باید با دقت بیشتری مورد استفاده قرار گیرند. مشوق ها نباید نقش محرک را بازی کنند، بلکه باید نشان دهنده باور مدیریت به کارت امتیازی متوازن باشد.
در نهایت برقرای پشتیبانی فناوری اطلاعات از پروژه کارت امتیازی مورد توجه قرار میگیرد. آنها معتقدند که بسیاری از سازمانها از فوائد قرار گرفتن سیستم کارت امتیازی متوازن بر روی شبکه داخلی سازمان به دلیل تسهیل دسترسی شاخص ها در کل سازمان بهره مند خواهند شد.