دانلود پایان نامه

سازمانی را می تـوان در قالـب شکل زیر تشریح کرد:

عملکرد

(TO) نرخ کل ترک خدمت سازمانی (TO) نرخ بهینه ترک خدمت 0
شکل 7-2) ترک خدمت و اثر بخشی سازمانی
در این شکل عملکرد کلی سازمانی در محور عمودی مـورد سنجش قـرار می گیرد. در این محور می توان هر معیار قابل قبولی که نمایانگر عملکرد سازمان باشد، از قبیل عملکرد مالی، بلند مدت و کلی سازمان را مورد استفاده قرار داد. محور افقی نرخ کل ترک خدمـت سازمانی (TO) را مـورد اندازه گیری قرار می دهد ( در اینجا (TO) به نرخ کناره گیری داوطلبانه کارکنانی کـه سازمان حضور آن هـا را ترجیح می دهد محدود شده است). تـابع محدب (از بالا) نمایش داده شده در شـکل، نمایـانگر یک رابطه غیر خطی بین ترک خدمت و اثـر بخشی کلی سازمانی است. در نرخ های خیلی پایین ترک خدمت، اثر بخشی نیز پایین است. منابع مالی و فرصت هـای موجود سازمان کـه می توانست برای ایجاد ساختار سازمانی مولد و سازنده و فرآیندهای بهتر مدیریت مورد استفاده قرار گیرد به شیوه نامناسبی در تلاش برای جلوگیری از خروج داوطلبانه برخی کارکنان که سازمان بقای آنها را ترجیح مـی دهد صرف می شود، که خود این اقدام نیز می تواند یک عمل غیر کارکردی باشد. از سوی دیگر در نرخ های خیلی بالای ترک خدمت، سازمان به شکل نامناسبی هزینه های ترک خدمت بیش از حدی را به منظور کاهش هزینه های حفظ و نگهداری کارکنان متحمل می شود. کاهش حقوق و مزایای کارکنان و یا حذف برخی از تسهیلات و شرایط نامطلوب کاری همیشه معامله خوبی نیست و تخصیص صحیح منـابع، همواره می تواند از نقطه نظر هـزینه و منفعت اثر بخشی بیشتری داشته و نسبت بـه کاهش بـرخـی از اقلام مربوط به منابع انسانی در بودجه عملیاتی، می تواند منجر به عملکرد بهتر و بالاتر سازمان شود. بدیهی است که این موازنه فقط در TO یا نرخ بهینه ترک خدمت سازمانی حاصل خواهد شد
ب ) مفهومی ساختن ترک خدمت بهینه

شکل (2ـ8) مـدلی را در زمینه ترک خدمت کارکنان نمایش می دهد که کانون توجه آن سطح کلان سازمانی است. در این چارچوب متغیرهای عمده ای که می تواند نرخ بهینه ترک خدمت سازمانی را تحت تاثیر قرار دهند به طور خلاصه معرفی شده اند :

شکل8-2)مدل ترک خدمت بهینه

همانگونه که در شکل (2ـ8) نمایش داده شده ویژگی های فردی، سازمانی و محیطی مختلفی، ادراک و اتصور کارمند را از هزینه ها و مزایای آمیخته با فرآیند خروج از سازمان و پیوستن به سازمان دیگر،تحت تاثیر قرار می دهند. بسته به ارزش هر یک از عوامل، به محض آن که کارکنان تعیین کنند که خروج از سازمان جذابتر از باقیماندن در آن است و فرصت شغلی مناسبی را نیز در خارج از سازمان بیابند (تمایل فرد به خروج) سازمان ها پدیده ترک خدمت را تجربه خواهند نمود.
تعداد کارکنانی که به این دلایل سازمان را ترک می کنند، خط مبنای نرخ کل ترک خدمت سازمانی را تعیین می کنند؛ و این نرخی است که انتظار می رود بدون انجام هیچگونه مداخله و سیاستگذاری توسط سازمان به دست آید. قطعاً این نرخ با نرخ بهینه کل ترک خدمت سازمانی ( آخرین مرحله در این فرآیند) متفاوت خواهد بود و این تفاوت بته میزان مداخله مدیـریت منابع انسانی و اقدامـاتی کـه این واحد به منظور ایجاد موازنه بین هزینه های ترک خدمت و هزینه های حفظ و نگهداری کارکنان به عمل می آورد، بستگی خواهد داشت.
بنابراین، هزینه های مربوط به حفظ و نگهداری و تـرک خدمت کارکنان توسط مدیریت منابع انسانی مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرند . هزینه هایی که در شکل (2_8)ذکر شده تنها نمونه ای از این هزینه هاست و باید توجه نمود که نوع و تعداد هر یک از این هزینه هـا برای هر سازمان میتواند متفاوت بوده و از طریق مدیریت منابع انسانی آن سازمان تعیین می شود . تاکید اصلی در اینجا بر ویژگیهای فردی سازمانی و محیطی است که بطور غیر مستقیم و از طریق «تصور فرد از منافع و هزینه های خروج با باقیماندن در سازمان» بر تمایل کارکنان به خروج از سازمان تاثیر مـی گذارد . واحد مدیریت منابع انسانی باید این هزینه ها را با توجه به خط مبنای نرخ کل ترک خدمت سازمانی ، مورد بررسی قرار دهد .
نتیجتاً بـا بررسی ویژگی هـای فردی ، سازمانی و محیطی که تصورات فرد را پیرامون منافع و هزینه های آمیخته با خروج یا باقیماندن در سازمان تحت تاثیر قرار میدهد ، میتوان این هزینه ها را تعیین نموده و موازنه صحیحی بین آنها برقرار نمود . پس از این ، خط مشیها و سیاستهای مدیریت منابع انسانی سازمان اتخاذ خواهد شـد . بـرای این منظور، ابتدا اهداف و ارزش هـای منابع انسانی کـه بـرای سازمان از
اهمیت ویژه ای برخوردار است ، مشخص می شود . در این مرحله سازمان ممکن است تصمیم بگیرد که هزینه های ترک خدمت و هزینه های حفظ و نگهداری کارکنان مورد بررسی قرار نگیرد ، چرا که همین امر بخودی خود برای سازمان هزینه های زیادی را در بر خواهد داشت . اما در صورتیکه سازمان تصمیم به بررسی هزینه ها و تشخیص آنها نماید گام دوم در تهیه خط مشی منابع انسانی عبارتست از استفاده از ارزشها و اهداف تعیین شده برای منابع انسانی جهت ارزیابی هزینه های ترک خدمت و حفظ و نگهداری کارکنان . در این ارزیابی باید موازنه درستی بین هزینه های مذکور برقرار شود تا بتوان نرخ بهینه کل ترک خدمت سازمانی را بدست آورد. آخرین مـرحله در ایـن بخش از فـرایند ، عبارتست از اعمال تغییرات لازم به منظور رسیدن به نرخ بهینه کل ترک خدمت سازمانی . برای یک سازمان نرخ بهینه می تواند آن چنان بالا باشد که هزینه های حفظ و نگهداری مورد نیاز جهت پایین آوردن نرخ ترک خدمت سازمانی بـه مقدار زیادی بیش از هزینه های ناشی از ترک خدمت باشد. در این وضعیت از نظر سازمانی تخصیص منابع بـه منظور کاهش نـرخ ترک خدمت امری ناشایست و غیر کارآمد است. مدیرانی کـه از این پدیده آگاه باشند می توانند به جای تلاش در جهت حفظ و نگهداری کارکنان، با استخدام کارکنان جدید در وقت، انرژی و منابع ارزشمند مالی سازمان صرفه جویی های قابل ملاحظه ای بعمل آورند.
همانگونه که مشخص است این شیوه از تجزیه و تحلیل معتقد است گاهی اوقات وجود نرخ نسبتاً بالای ترک خدمت می تواند کم هـزینه تـر از نـرخ پایین تر ترک خدمت باشد. توجه به ترک خدمت کلی می تواند گمراه کننده باشد. برای اجتناب از این امر، لازمست توجه نماییم کـه چه گروهی از کارکنان مایل به ترک سازمان می باشند. اینکه آیا ترک خدمت یک فرد معین می تواند به نفع سازمان باشد یا بـه ضرر آن، تا حدی بـه عملکرد شخص مورد نظر کـه مایل به خروج از سازمان است بستگی دارد: آیـا این فرد کسی است کـه سازمان باقیماندن وی را تـرجیح می دهـد 1؟ در این زمینه نیز مطالعات مختلفی صورت گرفته که مشهور ترین آن ها مطالعه انجام شده توسط مارتین و بارتون می باشد 2. این محققین معتقدند با
توجه به این که ترک خدمت کارکنان هم دارای پیامدهای مثبت و هم عوارض منفی می باشد، باید فرآیند ترک خدمت کارکنان را در سازمان به گونه ای تحت تاثیر قرار داد که اثرات و پیامدهای مثبت آن به حداکثر رسیده و عوارض منفی آن به حداقل ممکن کاهش یابد. حداکثر نمودن پیامدهای مثبت ترک خدمت مستلزم آگاهی و اداره موثر فرایند ترک خدمت در چارچوب پارامتر های موجود در برنامه استراتژیک سازمان می باشد .

مطلب مرتبط :   منابع تحقیق درباره رضایت زناشویی-فروش فایل

ماتریس عملکرد ـ قابلیت جایگزینی1
در هر بخشی که پیرامون مساله ترک خدمت کارکنان به عمل می آید، با یستی به این نکته توجه داشت کـه در برخی موارد، ترک خدمت کارکنان امری اجتناب ناپذیر است. حداکثر نمودن اثرات ترک خدمت به شیوه ای توام با موفقیت ، مستلزم تمرکز بر انواع خاصی از ترک خدمت است که امکان تاثیرگذاری و کنترل سازمان برآن وجود دارد .
در اداره امور مربوط به ترک خدمت کارکنان، عمده ترین هدف بایستی نگهداشتن افرادی باشد که بر حسب دو عامل زیر برای سازمان ارزشمند هستند:
عملکرد
قابلیت جایگزینی
در اینجا عملکرد بیانگر میزان بهره وری فرد می باشد که توسط ارزشیابی های مافوق بر اساس شاخص های عینی نظیر میزان تولید، حجم فروش یا مقدار خدمات ارائه شده توسط وی، سنجیده می شود. علاوه بر معیارهای مذکور، موارد مشابهی نظیر توانایی فرد برای کار کردن با سایرین در سازمان یا توان بالقوه وی جهت پذیرش مسئولیت نیز میتواند مورد توجه قرار گیرد. در شرایط عادی سازمانها ترجیح میدهند که کارکنان دارای عملکرد ضعیف را از دست داده و کارکنان دارای عملکرد مطلوب را در سازمان حفظ نمایند.
قابلیت جایگزینی نیز عمدتاً از ویژگیهای محیطی و موقعیت(1) ناشی می شود و با توانایی سازمان در

پر کردن یک پست با یک فرد جایگزین که دارای مهارتها، توانایی ها و تجربیات کاری مورد نیاز می باشد و سازگاری لازم جهت انجام کار در سطح مناسب را نیز داراست، در ارتباط می باشد. بر این اساس پستها و مشاغلی که جایگزینی در آنها مشکل است نوعاً دو گونه می باشند:
1 ـ پستهایی که در آن کسب اطلاعات و آگاهی های خاص در زمینه برخی ابعاد و اوضاع سازمانی یا محیطی هم مشکل است و هم وجود چنین اطلاعاتی جهت عملکرد موثر در آن پست ضروری و لازم است.
2 ـ پستهایی که مستلزم برخورداری از یک دسته مهارتها و توانایی هاست که عرضه آن ها در بازار کار محدود می باشد. هم عملکرد و هم قابلیت جایگزینی فرد توسط سازمان ، روابط مهمی با پیامدهای ترک خدمت در یک سازمان دارند. نتایج سازمانی این دو عاملدر رابطه با ترک خدمت را می توان در ماتریس عملکردـ قابلیت جایگزینی که در شکل(9-2) نمایش داده شده، مشاهده نمود.
آسان قابلیت جایگزینی مشکل
ترک خدمت غیر کارکردی ( حفظ B
پرسنل، آموزش و بهسازی کارکنان) ترک خدمت بسیار غیرکارکردی A

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

(حفظ پرسنل، آموزش و بهسازی کارکنان
فراهم نمودن حمایت و پشتیبانی لازم ازآنان)
کارکردی یا غیر کارکردی بودن D
ترک خدمت به میزان هزینه ها
بستگی خواهد داشت.(حفظ کارکنان) ترک خدمت غیر کارکردی( حفظ C
پرسنل، فراهم ساختن حمایت و
پشتیبانی های لازم
ترک خدمت کارکردی(افزایش F
عملکردیا خاتمه خدمت) ترک خدمت درکوتاه مدت غیر کارکردی E
و در بلندمدت کارکردی است.( فراهم
نمودن حمایت و پشتیبانی، افزایش عملکرد یا خاتمه خدمت

شکل9-2 ماتریس عملکردـ قابلیت جایگزینی

هریک از خانه های موجود در ماتریس، استراژیهای سازمانی متفاوتی را ایجاب می نمایند. استراژیهای اساسی که باید در هر مورد به کار گرفته شود، در دئاخل ماتریس مشخص گردیده و هریک در جای خود مورد بحث قرار خواهد گرفت. پیکانهایی که در ماتریس وجود دارد، جهت مطلوب و موثر حرکت کارکنان را در هریک از خانه ها نمایش می دهد.

مطلب مرتبط :   نمونه پایان نامه :روابط بین فردی

الف: گروه A
همانگونه که در شکا (2ـ9) نیز مشخص گردیده افرادی که در طبقه A قرار دارند افرادی با عملکرد بالا هستند که هم از اطلاعات و آگاهی های خاص در مورد سازمان برخوردارندو هم در پستهایی مشغول به فعالیت می باشند که برخورداری از این نوع اطلاعات و آگاهی ها برای انجام وظایف محوله در این پست ها (اگر نگوئیم حیاتی است) بسیار مهم می باشد و یا از مهارتهایی برخوردارند که عرضه این گونه مهارتها در بازار کار نسبتاً محدود می باشد. چنانچه این گ.نه کارکنان سازمان را ترک نمایند یافتن افراد مشابه به منظور جایگزینی آن ها بسیار مشکل و پر هزینه خواهد بود. لذا گفته می شود ترک خدمت این دسته از کارکنان بسیار غیر کارکردی است. بنابراین استراژیهای منابع انسانی سازمان باید به گونه ای وضع شود که این افراد را در سازمان نگه داشته و با ارائه آموزشهای لازم اقدام به پرورش و بهسازی آنها نمود.
هر اندازه که احتمال ارائه پیشنهادهای جذاب از سوی رقبا به این افراد بیشتر باشد، در این گونه مشاغل باید بررسی میزان حقوق و مزایای پرداختی توسط سازمان، افزایش یافته و تجدید نظرهای لازم در آن صورت گیرد تا از قابلیت رقابت سازمان با سایر سازمانها اطمینان حاصل شود.

در عین حال مساله قابل جایگزینی کارکنان به قوت خود باقی است ، به این معنا که کدامیک از کارکنانی که در گروه A قرار می گیرند، علیرغم تلاشهای سازمان جهت نگهداری آنها تصمیم به ترک سازمان می گیرند؟ گاهی نیز به دلیل اقداماتی که جهت پیشرفت شغلی افراد در سازمان صورت می گیرد برخی از این کارکنان بـه مشاغل بـالاتر ارتقاء می یابند. در نتیجه بایـد تلاش هـای لازم برای برنامه ریزی و
آموزش و تربیت افرادی که قابلیت جاگزینی شاغلین اینن پستها را دارند، صورت گیرد. با پرورش جانشینانی برای متصدیان این گونه مشاغل، سازمان قادر است که سریعاً به مقابله با رویدادهای غیر منتظره پرداخته و مشکلات ناشی از جایگزینیاین کارکنان را به حداقل برساند. با انجام این اقدامات، سازمان می تواند در کارکنانی که دارای قابلیت های لازم هستند، انگیزه کافی ایجاد نموده و آن ها را در مسیرمورد نظر خویش پرورش دهد. البته در مواردی که جایگزین های مورد نظر را نمی توان از داخل سازمان و از طریق آموزش کارکنان موجود تامین نمود باید برنامه ریزی و سرمایه گذاریهای لازم جهت استخدام کارکنان مورد نظر از خارج از سازمان به عمل آورد به نحوی که افراد مذکور سریعاً جذب گردند.

ب: گروه B
افرادی که در این گروه قرار می گیرند کسانی هستند با عملکرد بالا و از مهارتهایی برخوردارند که عرضه این گونه مهارت ها در بازار کار، نسبتاً زیاد است. به علاوه این افراد در قسمتهایی از سازمان مشغول به کارند که برخورداری از اطلاعات و آگاهیهای لازم در مورد سازمان از اهمیت حیاتی برخوردار نبوده و در صورت لزوم، کسب چنین اطلاعاتی در مورد سازمان نسبتاً ساده و راحت می باشد.خروج افرادی که در گروه B قرار می گیرند نوعی ترک خدمت غیر کارکردی محسوب می شود، اگرچه پیامدهای بالقوه ناشی از خروج این افراد، طبیعتاً به اندازه گروه A نیست. عمده ترین دلیلی که برای این مورد می توان ذکر نمود این است که وقتی کارکنانی که دارای عملکرد بالا می باشند سازمان را ترک می کنند، این احتمال وجود دارد که علیرغم تلاشها و اقداماتی که سازمان جهت انتخاب افراد شایسته به عمل می آورد، افرادی که برای جایگزینی آنها انتخاب شده اند به همان اندازه فعال و مولد نباشند.
به هر حال به دلیل سطوح بالای عملکرد این افراد، این دسته از کارکنان از ارزش و اهمیت زیادی برای سازمان برخوردارند و به همین دلیل نیز باید تلاشهای لازم جهت حفظ و نگهداری و آموزش و بهسازی آنان صورت گیرد. این افراد به دلیل عملکرد بالایی که دارند کاندیداهای بالقوه ای هستند که قادرند مشاغل
مربوط به گروه A را که مستلزم برخورداری از اطلاعات و آگاهی های مهم سازمانی است، به عهده گیرند. بنابراین جهت گیری اصلی برنامه های توسعه خدمتی برای این گروه بایستی به سوی افزایش ارزش این افراد از طریق فراهم ساختن فرصت های لازم جهت کسب معلومات فنی، تخصصی و سازمانی بیشتر با بهره گرفتن از مکانیزمهایی نظیر چرخش شغلی، آموزش و به کارگیری آن ها در مشاغل ویژه باشد. استفاده از نظامهای پرداخت و پاداشی که مبتنی بر عملکرد باشد نیز در حفظ و نگهداری این دسته از کارکنان در سازمان مفید و موثر است.
ج : گروه C
برخلاف گروه های A و B افرادی که در گروه های C و D قرار می گیرند، کارکنانی هستند که دارای عملکرد متوسط باشند. در اینجا منظور از عملکرد متوسط این است که افراد مذکور حداقل استانداردهای تعیین شده توسط سازمان را تامین نمایند. این افراد ستون فقرات یک سازمان را تشکیل می دهند چرا که درصد نسبتاً زیادی از کارکنان در این دو گروه قرار می گیرند.
به طور خلاصه کارکنانی که در گروه C قرار می گیرند افرادی هستند با عملکرد متوسط که جایگزینشان مشکل است و به دلیل مشکلات ناشی از جایگزینی این افراد، خروج آن ها برای سازمان پیامدهای منفی به دنبال خواهد داشت. در نتیجه ترک خدمت کارکنان در این گروه عموماً غیر کارکردی محسوب می شود.
به دلیل آن که جایگزینی این گونه کارکنان، علیرغم عملکرد متوسطشان، مشکل است؛ استراژیهای منابع انسانی سازمان باید در پی حفظ و نگهداری

دیدگاهتان را بنویسید