افزایش بهره وری

و اصلی در تحلیل بهره وری سازمان ها دارد. لذا در تحلیل عملکرد هر سازمان باید از انواع شاخص‌های بهره وری استفاده کرد و صرفا به یک یا چند شاخص اکتفا نکرد. (25).

مزایا و محدودیتهای استفاده از انواع شاخص اصلی بهره وری در شرکتها
مزایا محدودیتها
شاخص های بهره وری جزئی
به سادگی قابل فهم و درک می باشند.
اطلاعات مربوط به آن به سهولت قابل دسترسی است.
شاخص‌ها به سادگی قابل محاسبه می باشند.
به علت سه مزایای بالا به سادگی به سادگی می‌توان مدیریت را در استفاده از آنها قانع ساخت.
برخی داده‌های مربوط به شاخص‌های بهره وری جزئی (مثلا مقدار محصول به ازا، هر نفر ساعت) در سطح صنعت موجود در دسترس است.
ابزارهای خوبی برای تشخیص نقاظ ضعف در حوزه‌های مورد نظر برای بهبود بهره وری است اگر همراه با شاخص‌های بهره وری کل استفاده شوند. 1-اگر به تنهایی استفاده شدند می توانند بسیار گمراه کننده باشند. و منجر به اشتباهات پر هزینه گردند.
قادر نیستند افزایش هزینه ها را در کل توضیح دهند.
3-ممکن است مدیریت را برای بهبود به اشتباه بیاندازند.
4-کنترل سود از طریق شاخص های بهره وری جزئی می تواند روشی ضربه زننده و گمراه کننده باشد.

شاخص بهره وری کلی عوامل تولید
دسترسی به اطلاعات مربوط به محاسبه این قبیل شاخصها در سازمان ها نسبتا ساده است.
معمولا به سازمان از دیدگاه اقتصاددانان نگاه می‌کند. 1-مستقیما نمی تواند تاثیر مواد اولیه ونهاده انرژی را اندازه گیری کند.
2-روش ارزش افزوده از جایگاه یک شرکت زیاد مناسب نیست.
3-وقتی هزینه مواد قسمت اعظمی از هزینه های کل تولید را تشکیل می دهد این شاخص‌ها مناسب نیستند.
4-فقط نهاده‌های سرمایه و نیروی کار را در محاسبه شاخص ها در نظر می‌گیرد.
5-به دست آوردن داده های لازم برای هدفهای مقایسه‌ای نسبتا دشوار است.
شاخص بهره وری کلی
همه محصولات و نهاده‌هایی را که قابل کمی شدن می باشند در نظر می گیرد. بنابراین تصویر واقعی‌تراز اقتصادشرکت را نشان می دهد.
کنترل و نظارت بر سود از طریق استفاده از شاخص‌های بهره‌وری کل منفعت قابل توجهی برای مدیرتی ارشد سازمان دارد.
اگر همراه با شاخص‌های جزئی استفاده شوند می توانند توجه ونگرش مدیریت را به روش موثری هدایت کنند.
تجزیه و تحلیل حساسیت ساده‌تر انجام می شود.
5- به سهولت می‌توانند به هزینه کل مرتبط شوند. به دست آوردن داده‌های لازم برای محاسبه آنها نسبتا دشوار است مگر این که سیستم های جمع آوری اطلاعات برای این مقصود طراحی شوند.
به مانند شاخص های بهره‌وری جزئی بهره وری کل عوامل تولید عوامل غیر قابل لمس محصول و نهاده‌ها را به طور مستقیم در نظر نمی‌گیرد.
شاخص بهره وری جامع کل
همه عوامل قابل لمس و غیر قابل لمس را در نظر می گیرد.
کلیه عوامل به ویژه آنهایی که غیر قابل لمس می‌باشند را با توجه به قابل استفاده بودن آنها در نظر میگیرد.
این شاخص روش کمی به وجود می‌آورد تا به توان همه چیز از کیفیت تولید تا زمانبندی فرایند تا رضایت مشتری و دهها شاخص مهم عملکرد را تا سودآوری سازمان به هم متصل سازد.
مدیریت در هر سطحی کمک می‌کند تا تاثیرات گوناگون را بر روی کیفیت هزینه و زمان و نظایر آن در نظر گیرد.
در واقع این شاخص جامع ترین شاخص بهره وری می باشد.
تصمیم گیرندگان به سادگی می توانند تاثیر تکنولوژی را بر بهره وری کل و سودآوری مطالعه می کنند.
این شاخص برای نخستین بار امکان ارتباط استراتژی تکنولوژی به استراتژی بنگاه را امکان پذیر می سازد. با وجو منافعی که این شاخص نسبت به محدودیتهایش دارد استفاده ازآن نیاز به شاخص های بیشتری برای استفاده در مدل اندازه گیری مربوط به آن دارد.
استفاده از این شاخص نیاز به توافق میان اکثریت سطوح مدیران در محاسبه «وزن‌ها» و «اولویت»ها در مدل دارد.

طراحی شغل و بهره وری
هر شغل متشکل از مجموعه ای از وظایف است که انجام صحیح آنها موجب دستیابی به اهداف سازمان می شود. طراحی شغل فرایندی است که در خلال آن وظایف خاص هر شغل روش های مورد استفاده برای انجام آن وظایف و چگونگی ارتباط آن شغل، منعکس کننده شرایط و مقتضیات خاص آن شغل از نظر سازمانی محیطی و رفتاری است.
در مورد سازمان طراحی شغل مناسب و اثر بخش از یک سو افزایش بهره‌وری ارتقای کیفیت و محصولات یا خدمات را به همراه دارد و از سوی دیگر به واسطه تاثیر مثبت بر کارکنان، موجب کاهش نرخ غیبت، نرخ جابجایی نیروی کار و کارگروهی بهتر می شود. در مورد کارکنان نیز طراحی شغل مناسب موجب می شود تا کار برای آنها جذابیت بیشتری پیدا کند. در ضمن کیفیت زندگی کاری بهبود می یابد و کارکنان در کار خود از آزادی عمل بیشتری برخوردار می شوند. و کار برای آنها هیجان انگیزتر و جالبتر می شود. در یک طراحی شغل مناسب، اغلب مهارتهای کارکنان مورد توجه قرار می گیرد و جنبه‌های ماشینی کار که ممکن است برای کارکنان خسته کننده و ملال آور باشند برطرف می شود.
روش های طراحی شغل برای بهره وری
برای طراحی مشاغل یکی از دو روش ذیل را می توان انتخاب کرد:
انطباق شغل با فرایند کار ؛ یا انطباق شغل با افرادی که مسئولیت انجام آن را به عهده دارد ، طرح هر شغل باید با ضروریات فرایند کار هماهنگی و همخوانی داشته باشد و همچنین وضعیت فرد یا افرادی را که مسئولیت انجام آن را به عهده خواهد گرفت مورد توجه قرار دهد.
در گذشته هدف از طراحی شغل افزایش کارآیی بود و بر اساس فرایند کار تنظیم می گردید که بیش از هر چیز تضمین کننده تداوم روند تولید محصولات یا عرصه خدمات در سازمان بود. این روش که به روش فرایندگرا مشهور گشته است در سال های اولیه موفق و اثربخش بود. ولی برای کارکنان مناسب نبود. به همین دلیل همزمان با ارتقا سطح آگاهیها و انتظاراتی کارکنان، مسائل آنها نیز در طراحی شغل بیش از پیش مورد توجه قرار گرفت.
انسانها، ماشین نیستند و هرگز نمی توانند همچون ماشین کار کنند. با وجود این آنها قادر به انجام کارهایی هستند که از توان هر دستگاه یا ماشینی خارج است. کارکنان از ویژگی های خاصی برخوردار هستند. اگر مسئولان تواناییها و نیازهای نیروی انسانی را در طراحی شغل مد نظر قرار دهند می‌توان گفت که روش مردم گرا را برگزیده‌اند.
روش فرایندگرا
این روش بر پایه کارآیی و استفاده از ویژگیهای کارکردی مشاغل بنا شده است. بدین شکل که در ابتدا ساختار انواع مشاغل موجود در یک سازمان به دقت مورد بررسی و تجزیه وتحلیل قرار می‌گیرد. سپس طرح آنها به گونه‌ای تدوین می شود که سطح کارآیی به حداکثر ممکن برسد. هزینه‌ها نیز کاهش یابد.
سطح کارآیی هر شغل به سه عامل بستگی دارد:

روش های مورد استفاده
ابزار وتجهیزات به کار گرفته شده
نحوه ترکیب عامل انسانی و ماشین
روش مردم گرا
به دلیل ماهیت خسته کننده و ملال آور در روش فرایندگرا و این واقعیت که انسانها هرگز نمی توانند همچون ماشین کار کنند طراحان مشاغل رفته رفته برآن شدند تا طراحی در مشاغل حداکثر استفاده را از تواناییهای کارکنان بکنند.
برای تدوین طراحی مشاغل بر اساس روش مردم گرا روش های مختلفی از جمله توسعه شغل، غنی سازی شغل، ساده سازی کار، مدیریت هدف گرا و گروه های کار خود گردان می توان نام برد. (2)
کارسنجی و بهره وری
اندازه گیری کار فرآیندی است که بر اساس آن زمان لازم برای انجام یک کار مشخص می شود. غالبا منظور اندازه گیری کار مدت زمانی است که فرد برای انجام یک وظیفه نیاز دارد. چنانچه میزان کار نیروی انسانی به سرعت ماشین یا چرخه دستگاه ها بستگی داشته باشند. این مدت زمان نیز محاسبه می شود.
برای اندازه گیری کار روش های متعددی وجود دارد. در اینجا به برخی از روش های معمول برای اندازه گیری کار اشاره می کنیم:
ثبت تاریخی؛ بررسی ثبت های به عمل آمده در گذشته در مورد بهره وری و استفاده از آنها به عنوان داده های پایه.
مطالعات زمانی: بررسی کار از طریق مشاهده آن در زمان انجام و استفاده از زمان سنج
مطالعات حرکت : مشخص کردن حرکات لازم برای انجام یک کار، اندازه‌گیری زمان لازم برای انجام هر یک از آن حرکات و به دست آوردن حاصل جمع زمان لازم برای آن کار علاوه بر این سه روش، روش های دیگری نیز برای اندازه گیری کار وجود دارد که در آنها کم و بیش از همین اصول استفاده می شود.
اطلاعات به دست آمده از اندازه گیری کار کاربردهای بسیاری دارد و مدیران و سرپرستان می توانند در موارد ذیل از آنها بهره گیرند.
برآورد صحیح زمان لازم برای انجام یک کار
طرح ریزی برنامه های واقع گرایانه کار
ارائه استانداردهای بهره وری به کارکنان از نظر زمان انجام یک کار و میزان ستاده در زمان معین.
برآورد هزینه نیروی کار برای تولید محصولات یا ارائه خدمات.
ارائه مبنایی برای تعیین میزان حقوقی و دستمزد و پاداش کارکنان (2).
بهبود روشها و بهره وری
بهبود روش ها که در برخی موارد، از آن تحت عنوان ساده سازی کار، مطالعات حرکتی و زمانی یا مهندسی سیستم ها یاد می شود. به هر گونه روش سازمان‌یافته برای مطالعه شغل و ایجاد تغییرات لازم در نحوه انجام آن اطلاق می شود. و هدف از آن ایجاد بهبود در تولید محصولات یا عرصه خدماتی با کیفیت بالاتر و هزینه کمتر است. در این روش شغل مورد نظر به مراحل مختلف تقسیم می شود. و سپس برای یافتن سریعترین و بهترین روش انجام آن شغل هر یک از این مراحل به دقت مورد بررسی قرار می گیرد. در این فرایند ممکن است برخی از مراحل زاید حذف گردد یا به یک یا دو مرحله با هم ترکیب شوند. یا بخش های کوچکی از فرایند کار حذف گردند. بهبود روش ها، در کلیه محیطهای کاری از جمله تولیدی، خدماتی و اداری کاربرد دارد. مرحله نخست برای بهبود روش ها عبارت است از تجزیه کامل شغل به مراحل مختلف. در مرحله دوم فرایند شغل ترسیم می شود. در این نمودار، با بهره گرفتن از علایمی خاص، مراحل مختلف فرایند کار به روشنی نشان داده شده است.
مراحل مختلف ترسیم نمودار فرایند کار به ترتیب ذیر است:
شغل مورد بررسی را انتخاب کنید.
برای کار یک نقطه شروع و یک نقطه پایان انتخاب کنید.
در مورد هر یک از جزئیات شرح مختصری ارائه دهید.
علایم را ثبت کنید.
مقدار زمان و فاصله را ثبت کنید.
نمودار جریان فرایند را خلاصه کنید. (2).
جلوه‌های بهره وری
نتایج فعالیت هایی که در رابطه با بهره وری صورت می گیرد را می توان در چهار جلوه ویژگی مرتبط با هم نشان داد،این ویژگیها عبارتند از:
کاهش هزینه
کم شدن زمان
افزایش کمیت
بهبود کیفیت
استراتژیهای افزایشی بهره وری می تواند یکی یا ترکیبی از جلوه‌های فوق باشد.
استراتژیهای بهره وری
از واژه استراتژی به طور کلی پنج مفهوم زیر که به پنج P مشهور هستند استنباط می شود.
1-طرح
به معنای نوعی مسیر اقلام آگاهانه و مورد نظر یک رهنمود (یا مجموعه‌ای از آنها) برای برخورد با یک وضعیت.
2-نقش
به معنای نوعی صف آرایی برای چیدگی بر حریف یا رقیب
3-الگو
الگوی از یک سلسله اقدامات که می تواند کاملا جدید یا نسبتا از پیش اندیشه باشند.
4-موضع
یعنی تحلیل ناشی از جایگاهی که از آن به مسأله نگاه می کنیم (منظر جایگاه سازمان در محیط بیرونی).
5-دیدگاه
تلقی های ذهنی مجموعه‌ی از استراتژیهای سازمان (منظر درون سازمانی)(26).
مدلهای بیانگر عوامل موثر بر بهره وری صنایع انسانی
1-مدل دایره سوتر مایستر
در این مدل بهره وری به عنوان مرکز دایره قرار گرفته و عوامل به صورت دوایر متحد المرکز بر حسب درجه اهمیتشان دسته‌بندی شده‌اند.

بر این اساس این مدل می توان ادعا کرد که بهره وری کارکنان (عملکرد) آنان تحت تاثیر دو عامل است (26).
شایستگی * انگیزش = عملکرد
Performance (p) = Motivation Competency (c)
2-مدل موری اینسورث و ینویل اسمیت
میزان اهدافی که تحقق یافته اند (عملکرد)
درجه روشن بودن وظایف و مسئولیتها (وضوح نقش)
توانایی لازم برای مدیریت (شایستگی)
درجه مساعد بودن محیط، حمایت عملی شرایط محیطی از اهداف سازمان (محیط)
نظام ارزشی حاکم بر محیط بر تدوین اهداف نظام تصمیم گیری سازمان، مدیران، کارکنان (ارزشها)
تا چه حد افراد شغلشان را بر کارهای دیگر ترجیح داده و می دهند (تناوب ترجیهی)
سیستم پاداش دهی سازمان چگونه است؟ (پاداش) (65).

مدل هری وکلداعیت
عملکرد
قدرت به انجام رساندن توفیق آمیزیک تکلیف (توانایی)
وضوع در درک پذیرش نحوه کار، محل و چگونگی انجام آن (وضوح)
حمایتی که کارمندان برای تکمیل کردن اثر بخشی کار به آن نیاز دارند (حمایت سازمانی)
شور و شوق و تمایل به انجام تکلیف (انگیزه)
ساز و کار فهم چند وچون انجام کار (ارزیابی)
مناسب و حقوقی و مشروع بدون تصمیم مدیر (اعتبار)
مجموعه عوامل موثر برون سازمانی (محیط)
P= f(A.C.H.I.E.V.E)
شیوه‌های مدیریتی و بهره‌وری
شاید اصلی ترین سوالی که نهایت جستجوی هر محققی در علم مدیریت باشد این سوال است که کدام شیوه و سبک مدیریت کاراتر و اثر بخش تر از دیگر سبک های مدیریت است؟ پاسخ به سوالی که مطرح شد از زاویه مسئله افزایش بهره وری از دو جنبه قابل بررسی است:
الف- فلسفه (مبانی) مدیریتی
ب- سبک های اجرایی مدیریت
پیداست که این دو جنبه از هم قابل تفکیک نیستند و با هم رابطه‌ای تابعی دارند.
الف- فلسفه مدیریتی
امروزه در جهان دو فلسفه مدیریتی مدرن وجود دارد که اولی فلسفه مدیریتی غربی و دیگری ژاپنی می باشد. این دو شیوه مدیریتی برای افزایش بهره‌وری از دو روش گوناگون استفاده می‌کنند.
1-روش نوآوری :
در این روش، بهره وری بیشتر از طریق سرمایه‌گذاری جدید و نو دنبال می‌شود و بر جهش‌های بلند تأکید می شود و بیشتر نگاه سخت افزاری به پدیده بهره وری دارد.

2-روش بهبود تدریجی
در این روش برای افزایش بهره وری بیشتر به ظرفیتهای بلااستفاده توجه می شود و از طریق تغییرات جزئی این هدف دنبال می گردد و بیشتر بر جنبه‌های انسانی تاکید می شود.
ب- سبک‌های مدیریتی
در یک تقسیم بندی کلی سبک های مدیریتی را به دو دسته تقسیم می‌کنند.
وظیفه (کار) مدار که تاکید بر تحقق و انجام کار بدون توجه به جنبه‌های انسانی و روانی کارکنان دارد.
رابطه مدار که تاکید بر جنبه های انسانی به منظور ایجاد روابط بهتر دارد.
پیداست که مدیرانی در عمل پیدا نمی شوند که مطلقاً وظیفه مدار و یا مناسبات مدار باشند و شیوه هر مدیری درجاتی از هر دو سبک کلی را برخوردار است پال هری و کنت ایچ بلانچارد در مرکز تحقیقات رهبری دانشگاه اوهایو برای اثربخشی رهبری مدل سه بعدی زیر را مطرح کرده است.
متقاعد کننده S2 مشارکتی S3
حداقل

حداقل
دستوری S1 تعویضی S4
حداکثر تفکیک گرا حداقل
حال دوباره با سوال آغازین روبرو می شویم که از سبک های چهارگانه فوق کدامیک را برگزینیم تا یک سبک مدیریت ما موجب افزایش بهره وری گردد؟
سوال فوق پاسخ قاطعی ندارد زیرا براساس نظریه اقتضایی در مدیریت انتخاب سبک و شیوه مدیریت تابع چگونگی متغیرهای مانند بلوغ سازمانی کارکنان، زمان در دسترس برای عمل نیازهای کارکنان و غیره می باشد.
لذا با اطمینان کامل نمی‌توان گفت که مثلا در روش تصمیم گیری مشارکتی ضرورتاً به افزاش بهره وری می انجامد ولی به طور کلی مدیران می توانند از دو دسته تکنیک برای بهبود بهره وری استفاده کنند. (26).
مقایسه مدیریت غربی و ژاپنی
مدیریت ژاپنی مدیریت غربی

گرایش به برنامه ریزی درازمدت است.
تصمیم‌گیری گروهی با توافقی همگانی
تمایل به مشارکت و همکاری اکثریت افراد در اتخاذ تصمیم‌.
جریان تصمیم‌گیری از سطوح پایین به جانب سطوح بالاست.
جریان تصمیم‌گیری کند است، اجرای تصمیم به سرعت صورت می‌پذیرد.
1)بیشتر گرایش به برنامه‌ریزی کوتاه مدت است.
2)تصمیم گیری فردی.
3) مشارکت و همکاری عده کمی از افراد در اتخاذ تصمیم.

 

4)تصمیم گیری در سطوح بالا صورت پذیرفته و سپس به سطوح پائین‌تر سازمانی ابلاغ می‌‌شود.
5)جریان تصمیم‌گیری سریع و اغلب بخاطر اینکه تصمیم متخذه در حالت بهینه خود نیست اجرای آن محتاج به مصالح و توافق علمی است که وقت‌گیر است.
سازماندهی
مسئولیت و مؤاخذه دسته جمعی است.
مسئولیت تصمیم گیریها با فرد خاصی است.
ساختار سازمانی غیر رسمی
فلسفه و فرهنگ سازمانی مشترک شناخته شده،