مؤثرتر از ایجاد مشتری جدید است. پارک و کیم براساس محتوی و نوع تعامل، اطلاعات مشتری را به سه نوع تقسیم بندی می‌کنند: (طاهرپور و طیبی، 1389)
• اطلاعات از مشتری
• اطلاعات برای مشتری
• اطلاعات توسط مشتری
2-2-13 شرح فاکتورهای ریسک (کرامتی و همکاران، 1388)
1. شناخت ناکافی از سازمان و محیط خارجی آن
اولین گام در پروژه مدیریت ارتباط با مشتری، از دیدگاه شالمتا، تجزیه و تحلیل اهداف (ماموریت، چشم انداز و استراتژی) و فرهنگ (سیاستها و ارزشها) سازمان است. لازم است پیش از آغاز پروژه، استراتژی سازمان را درک نموده و به دنبال پاسخ این سوالات باشیم که سازمان هم اکنون در چه جایگاهی است، در چه جایگاهی میخواهد باشد و به کدامین سمت در حال حرکت است. گر چه بسیاری از محققان حوزه مدیریت ارتباط با مشتری معتقدند توجه به فرآیندهای کنونی سازمان در مهندسی مجدد سازمان جهت پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری غیرضروری است، اما شالمتا معتقد است تحلیل شرایط فعلی سازمان (فرآیندهای فعلی و منابع انسانی و تکنولوژیک موجود در سازمان و نیز فرهنگ حاکم بر سازمان) در انتخاب راهکار مناسب جهت پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان بسیار موثر است. در پژوهشی دیگر ارزیابی آمادگی سازمان و ممیزی توان و وضعیت فعلی سازمان در پنج بعد فرآیندهای مدیریت اطلاعات، فرآیند یکپارچگی کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی محتلف، فرآیند خلق ارزش، فرآیند توسعه استراتژی و فرایند ارزیابی صورت گرفته است.
عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری سازمان، یکی از چهار گام پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری است که قادر است نشان دهد سازمان از بعد آمادگی مدیریت ارتباط خود با مشتریانش در چه حدی است و برای رسیدن به آمادگی کامل لازم است بر چه مواردی تأکید نماید.
2. نابالغ بودن سازمان از بعد فناوری اطلاعات و سیستمهای اطلاعاتی
در پروژه پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری سازمانهایی از جهت فناوری اطلاعات بالغ محسوب میشوند که در زمینه پیادهسازی سیستمهای تکنولوژیک یکپارچه، از قبیل سیستم مدیریت منابع بنگاه و مدیریت زنجیره تامین، از تجربه کافی برخوردار باشند. اومالی به یکپارچگی سیستمهای اطلاعاتی سازمان به عنوان پیشنیاز اطلاعات یکدست و دقیق در مورد مشتریان سازمان اشاره نموده و این عامل را از جمله عوامل کلیدی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری دانسته است و نیز توان سازمان در یکپارچه نمودن سیستمهای اطلاعاتی خود را به عنوان یکی از رایجترین عوامل کلیدی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری دانسته است. انجام بسیاری از فعالیتهای مورد نیاز مدیریت ارتباط با مشتری، از جمله مدیریت دانش، بدون بکارگیری پایگاه دادهها و سیستمهای انباشت اطلاعات غیرممکن به نظر میرسد.
3. ضعف در زیر ساختهای ارتباطی و کیفیت نامطلوب ارتباطات درون سازمانی
‏کیفیت ارتباطات سازمانی از جمله عوامل تاثیرگذار بر هر نوع تغییر در سازمان است. اگر سازمانی نتواند اطلاعاتی از استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری و اهداف و چشم انداز سازمان از پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری را با کیفیت مطلوب در اختیار کارکنان سازمان بگذارد یقیناً در جلب تعهد و همکاری آنان موفق نخواهد بود. لازم است تمامی کارکنان از استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری آگاه شوند تا نگرشی یکسان و یکپارچه از پروژه مدیریت ارتباط با مشتری و نقش خود در پروژه مذکور داشته باشند.
4. فقدان فرهنگ مشتری مدار، پذیرای تغییر و مروج تسهیم اطلاعات
فرهنگ مهمترین جزء در یپاده سازی موفق مدیریت ارتباط با مشتری است و لازم است نگرش کارکنان به کسب وکار تغییر کرده و مشتری مدار شود. ضروری است از اولین گامهای پروژه، نیازمندیهای تغییر فرهنگ سازمان فراهم شود. فرهنگ مشتری مدار، ‏پیش نیاز کسب اطلاعات با کیفیت از مشتری و خلق و توزیع دانش حاصل شده از مشتریان و منشأ ایدههای تغییر و بهبود فرایندهای سازمان است. فقدان فرهنگ مشتری مدار در سازمان بی شک نارضایتی مشتری را در پی خواهد داشت و پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری بدون تغییر فرهنگ سازمان از فرهنگ مبتنی بر محصول یا فرآیند ‏به فرهنگ مشتری مدار امکان پذیر نخواهد بود. رایلز و ناکس، وجود فرهنگ سازمانی انطباق پذیر، پذیرا و تسریع کننده تغییر را از جمله عوامل کلیدی موفقیت پروژههای مدیریت ارتباط با مشتری قلمداد نمودهاند. کینگ و برگس نیز وجود فرهنگ سازمانیای که مروج تسهیم اطلاعات و دانستهها با دیگر افراد سازمان باشد را از جمله عوامل کلیدی موفقیت رایج در ادبیات پیروزی / شکست پروژههای مدیریت ارتباط با مشتری میدانند.
5. ضعف در استراتژی مشتری
اگر سازمان پیش از پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری فاقد استراتژی خاصی در ‏مورد مشتریانشباشد ریسک شکست پروژه مدیریت ارتباط با مشتری وجود دارد. لازمه مدیریت ارتباط با مشتری، تعیین مشتریان سودآور سازمان و نیز تقسیم بندی مشتریان سازمان بر اساس ارزش آنهاست. سپس بر اساس آنکه هر مشتری در کدام دستهبندی کلی مشتریان جای میگیرد نیازهای خاص و شیوه مناسب تعامل سازمان با وی تعیین خواهد شد. روبرتز و همکارانش، ضمن ارائه فرآیندی جهت پیادهسازی موفق مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان، به توسعه استراتژی مشتری به عنوان اولین گام فرایند مذکور و پیش نیاز تعیین اهداف برای هر دسته از مشتریان اشاره نمودهاند. ریگبی و همکارانش، معتقدند یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری تنها زمانی موفق خواهد
بود که پیش از آن سازمان از استراتژیهای سنتی جلب و حفظ مشتری استفاده کرده باشند و این در حالی است که اغلب سازمانها، مدیریت ارتباط با مشتری را به غلط نوعی استراتژی بازاریابی تصور نموده و یا از فروشندگان سیستمهای نرم افزاری مدیریت ارتباط با مشتری میخواهند که برای آنها به تدوین استراتژی مشتری بپردازند.
6. ضعف در استراتژی تعامل با مشتری
پس از تعیین مشتریانی که سازمان قصد برقراری ارتباط بلند مدت با آنها را دارد نوبت به تعیین نحوه تعامل با آنها میرسد. استراتژی تعامل با مشتری شامل تعیین فرآیندهای تعامل با مشتریان، مراکز تماس، کارکنان و کانالهای توزیع میشود. هدف از این استراتژی تعیین این مهم است که مشتریان چه وقت و چگونه تمایل دارند با سازمان ارتباط برقرار کنند. تمامی تعاملات مشتری با سازمان در طول چرخه عمرش باید به درستی هماهنگ شده و با توجه به ویژگیها و ترجیحات مشتری مدیریت شود. سازمان باید مراکز ارتباطی را تعبیه کند که اداره آن هم برای سازمان کم هزینه بوده و هم مشتریان با صرف هزینهای اندک و به سادگی بتوانند از طریق آنها با سازمان ارتباط برقرار کنند. لازم‏است به وجود هم افزایی کافی میان کانالهای ارتباطی مختلف و یکپارچگی آنها نیز توجه شود. مندوزا به توسعه کانالهای ارتباطی مناسب با مشتریان به عنوان عاملی کلیدی در موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری اشاره نموده است. به خاطر داشته باشید برقراری ارتباطی نامناسب با مشتریان مناسب سازمان و یا ارتباطی مناسب با مشتریان نامناسب سازمان میتواند بهایی سنگین را برای سازمان به همراه داشته باشد.
7. ضعف در استراتژی نشان تجاری
نشان تجاری از عناصر تعیین کننده در تکرار خرید مشتریان از سازمان است. هر اندازه یک نشان تجاری موفقتر باشد وفاداری مشتریان به آن بیشتر خواهد بود. یک نشان تجاری قوی و موفق قادر است محصولات و خدمات سازمان را برای مشتریان جذابتر نموده و رابطهای مبتنی بر اعتماد میان سازمان و ذینفعان داخلی و خارجی (از جمله مشتریان) ایجاد نماید و جایگاه رقابتی سازمان را در بازار بهبود بخشد.
8. ضعف در استراتژی خلق ارزش
خلق ارزش هدف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است و توجه به آن به عنوان یکی از پیش شرطهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح است. استراتژی بازاریابی باید به سوالاتی از قبیل اینکه چگونه برای مشتریان خود ارزش ایجاز کرده و به چه نحو آن را به مشتریان منتقل کنیم و اینکه چگونه سازمان میتواند ارزش کسب شده از طریق مشتریان را افزایش دهد، پاسخگو باشد. در فرایند پیشنهای پاینا و فرو جهت یپادهسازی مدیریت ارتباط با مشتری، ورودی گام تدوین استراتژی خلق ارزش خروجی مرحله قبل یعنی استراتژی مشتری است. در این پژوهش مشاهده شد علی رغم آنکه 65% از سازمانهای مطالعه شده از مفهوم “ارزش پیشنهادی” استفاده میکرند تنها 5% از آ نها دارای سند مکتوب و مدون و رویکردهای ساختار یافته در این خصوص بودند.
9. فقدان ساختار سازمانی و سازماندهی مشتری مدار
بکارگیری بعد تکنولوژیک مدیریت ارتباط با مشتری پیش از خلق سازمانی مشتری محور از مهمترین عوامل شکست پروژه مدیریت ارتباط با مشتری است. لازم است سازمانی که قصد اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری را دارد گونهای سازماندهی شود که امکان تمرکز بر مشتریان کلیدی خود را داشته باشد. ضروری است ساختار سازمان منعطف بوده و در صورت لزوم در راستای ایجاد ارزشهای مشتری محور مجدداً سازماندهی شود. ساختار سازمانی مناسب برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری ساختاری است که با فراهم آوردن امکان ارتباطات میان کارکردی، همکاری مشتری محور کارکنان بخشهای محتلف را تسهیل بخشد. به عنوان مثال در سازمانی که دو بخش فروش و بازاریابی تحت نظارت یک مدیر قرار دارند امکان پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری به مراتب سادهتر از سازمانی است که در آن هر یک از بخشهای مذکور تحت نظارت یک مدیر است.
10. حمایت ناکافی مدیران ارشد از مدیریت ارتباط با مشتری
‏در پروژههایی که نیازمند طراحی مجدد فرآیندهای کاری و ایجاد تغییرات عمده در سازمان میباشند، از جمله پروژه مدیریت ارتباط با مشتری، حمایت مدیران ارشد نقشی کلیدی در موفقیت پروژه داشته و میتواند از عوامل حذف کننده مقاومت پرسنل در برابر تغییر باشد. بسیاری از پروژههای مدیریت ارتباط با مشتری بدلیل حمایت ناکافی مدیران سازمان از پروژه با شکست مواجه میشنوند. مانند آنچه در مورد توان مدیریت دانش سازمان شرح داده شد. برخی از ادبیات موجود به حمایت ناکافی مدیران ارشد از پروژه به عنوان یک فاکتور ریسک اشاره نموده و پارهای دیگر از ادبیات از این حد فراتر رفته و زیر فاکتورها و عوامل به وجود آورنده این فاکتور را به عنوان فاکتور ریسک معرفی نمودهاند. زیر فاکتورها و عوامل بوجود آورنده این شاخص عبارتند از: تغییر در مالکان و مدیران ارشد، شناخت نادرست مدیران از مدیریت ارتباط با مشتری و مزایای عملیاتی و استراتژپک آن، نگنجاندن پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در برنامه استراتژیک سازمان، عدم تخصیص بودجه کافی به پروژه مدیریت ارتباط با مشتری که همگی نشان از حمایت ناکافی مدیران ارشد از مدیریت ارتباط با مشتری را دارد. گر چه در این مقاله فاکتور حمایت ناکافی مدیران ارشد به عنوان فاکتور ریسک استخراج شده از ادبیات آورده شده است، اما در ساختار پیشنهادی از به کارگیری این فاکتور خودداری شده و تنها فاکتورهای مرتبط با اجزای تشکیل دهنده آن به کار رفتهان
د.
11. تغییر در مالکان و مدیران ارشد سازمان
در پروژههای مدیریت ارتباط با مشتری عدم ثبات درونی سازمان، به ویژه تغییر در مالکان و مدیران ارشد سازمان، که قادرند اهداف، چشم اندازها و استراتژیهای سازمان را به شدت تحت تأثیر خود قرار دهند، بر موفقیت پروژه تأثیرگذار است. کوپر و همکاران، کاهش سرعت پیشرفت پروژه را از جمله تأثیرات منفی این بیثباتی دانستهاند.
12. شناخت نادرست مدیران از مدیریت ارتباط با مشتری و مزایای عملیاتی و استراتژیک آن
از جمله دلایل عدم حمایت مدیران ارشد از پروژه مدیریت ارتباط با مشتری را میتوان ناآگاهی آنان از مزایا و فرصتهایی که سازمان میتواند با پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری از آنها بهرهمند شود، دانست. از مهمترین دلایل شکست پروژههای مدیریت ارتباط با مشتری تعریف نادرست ماهیت مدیریت ارتباط با مشتری است. این در حالیست که بر اساس مطالعهای پیرامون پذیرش مدیریت ارتباط با مشتری در چند صنعت مختلف مشخص شد در 75% از سازمانهای مورد مطالعه تعریفی از مدیریت ارتباط با مشتری وجود ندارد. مزایای درک شده بیانگر حدی از درک و تلقی مدیران از فواید و سودمندی

Comments (0):

Write a comment: