این افراد بوده و از طریق برنامه ریزی جانشینی 1تا جایی که ممکن است افراد مناسب را جهت جان ها تدارک بیند. این هدف عمدتاً با تنظیم استانداردها و از طریق فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان و همچنین ارائه پاداششهای مناسب نظیر قدردانی، پرداخت حقوق و مزایای بیشتر، انعطاف پذیری ساعات کار و غنی سازی شغل تحقق خواهد یافت. بـه علاوه باید اقداماتی نیز
جهت تشویق کسانی که ظرفیت و توانایی های لازم برای فعالیت در سطوح بالاتر از وضع فعلی را دارند، صورت گیرد. لذا گروه C نیز منبع بالقوه دیگری محسوب می شود که افراد واقع در آن، در صورت کسب انگیزه های لازم جهت بهبود عملکرد، امکان فعالیت در مشاغل گروه A را خواهند داشت.
د: گروه D

این دسته از کارکنان نیز دارای عملکرد متوسط هستند اما یافتن جایگزین برای آن ها توسط سازمان
از ترک خدمت آنها بستگی خواهد داشت. برای سازمان در صورتیکه بتوان کسانی را یافت که حقوق و مزایای کمتری را بپذیرند و جایگزین افراد ترک خدمت کرده شوند یا اینکه افراد جدید الاستخدام نسبت به کارکنان قبلی عملکرد بهتری داشته و یا زا مهارتهای بالاتر و جدیدتری برخوردار باشند، در این صورت گفته می شود که ترک خدمت کارکردی است .
به هرحال، احتمال این که ترک خدمت کارکنان برای سازمان دارای پیامدهای غیر کارکردی باشد به مراتب کم است و این امر به هزینه های جایگزینی ان ها بستگی دارد. در نتیجه استراژِهای منابع انسانی باید بر حفظ و نگهداری آن ها و بهبود سطح عملکردشان از طریق ارزشیابی عملکرد و نظام پاداش تاکید زیادی داشته باشند. بـه هر صورت، در زمینه پیشرفت شغلی و بهبود وضعیت خدمت افرادی که در گروه D قرار می گیرند، نسبت به گروه های بالاتر تا حدی تلاش های کمتری باید صرف شود، مگر این که کارکنان مذکور نسبت به افزایش سطح عملکرد خویش تمایل نشان داده (یعنی به سمت گروه B حرکت نمایند) و یا اینکه هزینه جایگزینی آن ها بسیار زیاد باشد .

هـ : گروه E
بـرخلاف کارکنانی که در گروه های A تا D قرار دارند، افرادی که دارای عملکرد پایینی هستند (گروه های F و E) مشکلات خاصی با سازمان های خود دارند. کارکنانی که در گروه E قرار دارند از این نظر
که جایگزینی آن ها مشکل است، مشابه افرادی هستند که در گروه های A و C قرار می گیرند. اگر به این دسته کارکنان اجازه داده شود که در دوره زمانی نسبتاً زیادی به رفتار خویش ادامه داده و عملکرد پایینی داشته باشند، در بلند مدت می تواند اثرات منفی و نامطلوبی را بر بهره وری سازمان برجای گذارد.
این دسته از کارکنان وضع دشوار و مساله غامضی را برای سازمان به وجود می آورند. آن ها عموماً غیر قابل اعتماد، غیر قابل اطمینان و محتاج سرپرستی و نظارت بیشتری بوده و دارای کارائی و عملکرد نامطلوبی هستند، اما به هر حال بازده آن ها به تولید کلی سازمان کمک می نماید و جایگزینی این دسته از کارکنان به دلیل مهارت ها و آگاهی های خاص سازمانی مورد نیاز، دشوار می باشد. در صورت خروج یکی از این کارکنان معمولاً توان سازمان جهت انجام ماموریتهای و فعالیتهای محوله در کوتاه مدت دچار کاهش نسبی خواهد شد. به همین دلیل عملکرد پایین این کارکنان اغلب توسط سازمان تحمل می شود. اما اگر این وضعیت به مقیاس وسیع و مدت طولانی ادامه یابد نه تنها منجر به کاهش بهره وری در مشاغل مربوطه خواهد شد، بلکه می تواند روحیه سایر کارکنان را نیز تضعیف نماید. یکی از استراژیهای مناسب جهت برخورد با این گروه کارکنان، آموزش نحوه ارزیابی عملکرد، ارائه بازخور و تشویق این افراد جهت فعالیت در حد عملکرد متوسط است. در صورت عدم موفقیت چنین تلاشهایی مدیر باید اقدام به مشاوره با مشاوران منابع انسانی نموده تا بتواند تصمیمات مناسبی را اتخاذ نماید. به هر حال باید تلاش هایی صورت گیرد تا از میزان اتکاء و وابستگی سازمان به این افراد کاسته شود. این امر اغلب از طریق آموزش های چند جانبه و تغییر تدریجی در کارگماریها 1صورت می پذیرد.

و: گروه F
این گروه نیز شامل افرادی است که عملکرد پایینی داشته اما جایگزینی آن ها برای سازمان نسبتاً ساده است. این عده تناسب چندانی با هنجارها و معیارهای سازمانی نداشته و سازمان باید سعی نماید در صورت یافتن جایگزین مناسبی برای آن ها هر چه سرع تر زمینه خروج آن ها را در سازمان فراهم نماید. این
نوع ترک خدمت برای سازمان نوعی ترک خدمت کارکردی محسوب شده و طبیعتاً هم برای فرد و هم برای سازمان مطلوب و موثر خواهد بود.
مناسبترین استراتژی در برخورد با این گروه از کارکنان، تشویق آنها جهت دستیابی به استانداردهای عملکرد تعیین شده توسط سازمان (رسیدن به گروه D) می باشد. چنانچه اقدامات انجام شده جهت افزایش عملکرد به نتیجه نرسد، ناگزیر اقدام بعدی سازمان، خاتمه دادن به خدمت این دسته از کارکنان است . باید توجه داشت که نگهداری و تحمل این دسته از کارکنانی که دارای عملکرد ضعیف هستند در بلند مدت موجب احساس نابرابری و وجود تبعیض در بین سایر کارکنان خواهد شد. این امر موجب می شود افرادی که در گروه های D و C قرار دارند، جهت ایجاد تعادل و برابری، سطح عملکرد خود را کاهش دهند. نتیجتاً یک فرایند مارپیچی آغاز خواهد شد که موجب کاهش عملکرد سازمان شده و در نهایت کارکنان دارای عملکرد بالا را تشویق و به ترک سازمان خواهد نمود و این امر دقیقاً خلاف چیزی است که مطلوب سازمان است.
از مباحث مطرح شده در این قسمت روشن می شود که، صرفاً توجه به نرخ ترک خدمت کارکنان در سازمان کافی نیست چرا که ممکن است در سازمان کارکنان دارای عملکرد ضعیف ( گروه های F وE ) در سازمان باقیمانده و افراد دارای عملکرد بالا( گروه های B و A) سازمان را ترک نمایند. اگر این روند در سازمانی تداوم یابد، قطعاً در بلند مدت اثرات بسیار نامطلوبی را بر جای گذاشته و موجبات عدم تحقق اهداف سازمانی را فراهم خواهد ساخت. بنابراین در بحث پیرامون ترک خدمت کارکنان، مهم نیست که چند نفر سازمان را ترک می کنند بلکه عملکرد و قابلیت جایگزینی افرادی که سازمان را ترک می کنند نیز بایستی مورد توجه قرار گیرد.
بر این اساس سازمان هایی که مایلند پرسنل مورد نیاز را جهت اجرای برنامه های استراژیک خود در اختیار داشته باشند، باید توجه قابل ملاحظه ای را نسبت به نگهداری کارکنانی که در گروه های A وB قرار می گیرند و همچنین نگهداری و آموزش قسمت اعظم کسانی که در گروه های C و D قرار می گیرند معطوف نموده و تا جائیکه ممکن است تمهیدات لازم را جهت خروج کارکنانی که در گروه های E و F قرار می گیرند فراهم نمایند.
مدل ترک خدمت کارکنان
علیرغم سابقه طولانی تحقیقاتی که در زمینه ترک خدمت کارکنان صورت گرفته، هنوز مسایل مختلفی وجود دارند که بی پاسخ باقی مانده اند. از بین این مسایل می توان به موارد زیر اشاره نمود که در هر مدل جامعی کـه پیرامون ترک خدمت داوطلبانه کارکنان ارائه می شود باید مورد توجه جدی قرار گیرند1
1ـ بسیاری از تحقیقات موجود نقش ارائه اطلاعات واقع گرایانه در مورد شغل (RJP) 2 را در تصمیم فرد به مشارکت در سازمان نادیده گرفته اند. تحقیقاتی که اخیراً پیرامون RJP صورت گرفته به
روشنی مشخص می نماید که چگونه ارائه اطلاعات واقعی پیرامون محیط شغلی و کارفرما می تواند نهایتاً ترک خدمت را تحت تاثیر قرار دهد.
2ـ این که انتظارات و ارزشهای فرد در مورد شغل خویش تا چه حد در تجربیات سازمانی آن شخص برآورده شود نیز عامل موثری در ترک خدمت است. این عامل نیز در مدلهای جامعی که پیرامون ترک خدمت کارکنان ارائه گردیده، توجه اندکی را به خود معطوف داشته است.

3ـ اغلب،نقش عملکرد شغلی نیز بعنوان یکی از عوامل موثر در تمایل به ترک خدمت نادیده گرفته شده است عملکرد شغلی بالا می تواند انتظارات فرد را در مورد پاداشهای سازمانی افزایش دهد، در صورتی که عملکرد ضعیف موجب می شود که در فرد نگرشهای ضعیف تری پیرامون ارزش درونی شغلش به وجود آید. در هر صورت عملکرد بایستی در فرآیند ترک خدمت مورد بررسی قرار گیرد.
4ـ اغلب مدلهای ترک خدمت تا حد زیادی بر یکی از نگرشهای شغلی ( یعنی رضایت شغلی) تاکید داشته اند و سایر گرایشهای شغلی (نظیر تعهد سازمانی) را نادیده گرفته اند بر مبنای مطالعاتی که اخیراً صورت گرفته می توان گفت که تعهد سازمانی (نسبت به رضایت) می تواند به شکل بهتری ترک خدمت را در سازمان پیش بینی کند این موضوع نیز باید مورد توجه جدی قرار گیرد.
5ـ برخی از مدلهای موجود نیز تاثیر زیادی از عوامل غیر مرتبط با کار را بر باقیماندن یا خروج از سازمان نادیده گرفته اند. برای مثال؛ هنگامی که همسر یک کارمند به شهر دیگری منتقل شود- یا بر عکس هنگامی که امکان انتقال همسر وجود ندارد- تحرک کارمند تحت تاثیر قرار می گیرد.
6ـ مدل های موجود بر این فرض مبتنی هستند که وقتی کارمند ناراضی شود نیروی محرکه لازم جهت ترک خدمت وی به حرکت در می آید. این فرض، این واقعیت را نادیده می گیرد که کارمند قادر است وضعیت کار فعلی خویش را تغییر دهد (شاید از طریق چانه زنی و مذاکره با سرپرست، تهدید به خروج از سازمان و غیره). لازم به ذکر است که مارچ و سایمون 1به این نکته اشاره کرده اند، اما در تحقیقاتی که پس از آن ها در این زمینه صورت گرفته، این نکته عموماً نادیده گرفته شده است.
7ـ توجه به این نکته نیز مهم است که مدل های ترک خدمت کارکنان باید نقش فراهم بودن فرصتهای شغلی جایگزین را، هم از نظر این که چه عواملی فراهم بودن چنین فرصتهایی را تحت تاثیر قرار می دهندو هم از نظر پیامدهایی که عدم وجود فرصت های جایگزین شغلی برای کارکنان به دنبال خواهد داشت، مشخص نمایند.
8ـ مدلهای موجود ترک خدمت عموماً فرض را بر این گذاشته اند که فرایند ترک خدمت جریانی یک طرفه است و اهمیت حلقه های بازخور 1که موجب تقویت تمایل یک فرد به ترک خدمت می شود را نادیده گرفته اند.
9ـ پیرامون این که افراد چگونه تصمیم به مشارکت می گیرند بررسی های اندکی صورت گرفته است. برای کسانی که مایلند سازمان را ترک کنند ولی توان انجام چنین کاری را ندارند، یا کسانی که مایلند در سازمان باقی بمانند ولی دوستان و همکاران آن ها در حال ترک سازمان هستند چه اتفاقی می افتد؟
همین طور، افراد از نظر روانی چگونه خودشان را با اقدام به خروج از یک سازمان و پیوستن به سازمان دیگر
تطبیق می دهند. این فرایند همسازی شاید مناسبترین زمینه ای باشد که در تحقیقات آینده در مورد ترک
خدمت باید مورد توجه و بررسی قرار گیرد چرا که اشارات و رهنمودهای مهمی در زمینه نگرش ها و رفتار ترک خدمت کنندگان و همچنین باقیماندگان در سازمان در بر دارد.
لذا ضروریست که مدل فرایندی جامع تری که چنین عواملی را در برگرفته و مورد بررسی قرار دهد، مورد توجه و مطالعه جدی قرار گیرد. توسط دوتن از محققین 2مدلی که ارائه گردیده و سعی شده که تا حد امکان مسایل و مشکلات مورد اشاره در فوق را در بر گیرد. این مدل بر مبنای نتایج حاصل از مطالعات انجام شده قبلی و جهت پاسخگویی به مسایل موجود در زمینه ترک خدمت یا تقاضای انتقال معلمین در این آموزش و پرورش مورد استفاده قرار گرفته است.
تلاش شده بر مبنای کارهای تئوریک و تجربی که تاکنون در زمینه ترک خدمت کارکنان صورت گرفته یک مدل شناختی در این زمینه ارائه شود که بر فرایندی که منجر به تصمیم مشارکت در سازمان یا کناره گیری از آن می شود، تاکید نماید. این مدل در صدد خلاصه نمودن و تلفیق کارهایی است که تا کنون در این زمینه صورت گرفته و تلاش شده تا با ترکیب نکاتی که تا کنون مطرح گردیده کار جامع تر و گسترده تری را در این زمینه ارائه دهد. به منظور تشریح پویایی های این مدل آن را به ترتیب در سه بخش توضیح می دهیم که عبارتند از:
1ـ انتظارات و نگرشهای شغلی
2ـ نگرشهای شغلی و تمایل به ترک خدمت
3ـ تمایل به ترک خدمت، فراهم نمودن آلترناتیوها و عمل به ترک خدمت

مطلب مرتبط :   فایل پایان نامه رضایت از زندگی

10 6 3

11 8 2

12 9 7 1

13 4
بلی
خیر

5

شکل 10-2) مدل ترک خدمت داوطلبانه

اینک به طور خلاصه به تشریح مدل فوق می پردازیم:

الف )انتظارات شغلی و نگرشهای شغلی

1) ارزشها و انتظارات شغلی

نقطه شروع هر مدل ترک خدمت می تواند از نقاط مختلفی باشد. در اینجا نیز این امکان فراهم بود که مدل را با مواردی نظیر ماهیت یا محیط کار، بازارکار، عوامل اقتصادی یا نظایر این ها آغاز نماییم، اما به نظر می رسد می رسد که شروع بررسی با فرد و انتظارات و ارزشهایش مناسبتر است زیرا این فرد است که نهایتاً تصمیم می گیرد در سازمان باقی مانده یا آن را ترک نماید.
همه افراد به محض ورود به سازمان، دارای یکسری ارزشهای شخصی و انتظاراتی در زمینه ماهیت شغل، پاداشهایی که در قبال عملکرد ارائه می شود، ارتباطات متقابل بین افراد و مواردی نظیر اینها می باشند. به علاوه انتظارات افراد با یکدیگر متفاوت است و میزان تفاوت این انتظارات به ارزشهای شخصی و نیازهای افراد بستگی دارد. (خانه شماره 1)
این انتظارات (که در خانه شماره 2 نمایش داده شده) تحت تاثیر سه دسته از متغیرها قرار می گیرد که عبارتند از:
1ـ ویژگی های فردی
2ـ فراهم بودن اطلاعات واقعی پیرامون شغل و وحیط کار
3ـ فراهم بودن فرصت های شغلی جایگزین
ویژگی های فردی مختلفی (خانه 1) می تواند انتظارات شغلی و نهایتاً ترک خدمت افراد را تحت تاثیر قرار دهدکه از جمله این ویژگی ها می توان به حرفه، تحصیلات، سن، سابقه خدمت، وضعیت تاهل، میزان درآمد خانواده، اخلاق کاری شخصی، تجربیات شغلی قبلی و شخصیت اشاره نمود. در نتیجه وجود چنین عواملی افراد به صورت خودآگاه یا ناخودآگاه تعیین می کنند که از یک شغل باید چه انتظاراتی و چه
احساساتی داشته باشند، دوست دارند چـه چیزهـایی داشته باشند و بـدون آن چـه کاری مـی توانند انجام دهند.

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

دومین عامل موثر در تعیین انتظارات شغلی وجود اطلاعاتی پیرامون شغل و سازمان در هنگام انتخاب سازمان و در طول ارزیابی های مجددی است که در تمام دوران خدمتی یک فرد، توسط وی به عمل می آید ( خانه 3). استدلالهای اساسی که در این زمینه وجود دارد را می توان از کلیه مطالعاتی که پیرامون ارائه پیش آگاهی های واقع گرایانه شغلی (RJP) صورت گرفته، استخراج نمود. ثابت گردیده وقتی که اطلاعات کاملتر یا دقیق تر پیرامون شغل آینده یک فرد به وی ارائه شود، وی را قادر خواهد ساخت. ساخت تا انتخاب آگاهانه تری به عمل آورده و در نتیجه انتظارات شغلی واقع بینانه تری در آنها ایجاد خواهد شد که سازمان خواهد توانست به شکل ساده تر و راحت تری این انتظارات را برآورده نماید.
سومین عامل موثر بر انتظارات شغلی، وجود فرصتهای شغلی جایگزین است (خانه 4). بدیهی است هرچه تعداد فرصت های شغلی مناسب تر بیشتر باشد، فرد در زمان ارزیابی شغل فعلی خویش یا شغلی که به وی پیشنهاد شده توقعات و انتظارات بیشتری خواهد داشت. (1979) feffer & Lawler دریافتند که در دسترس بودن مشاغل جایگزین با نگرشهای شغلی دارای رابطه منفی است.
(1979) Mowday & Mc Dade نیز دریافتند که صرف در دسترس بودن فرصتهای شغلی نسبت به وجود آلترناتیوهای جذاب و مناسب شغلی تاثیر کمتری بر نگرشهای شغلی کارکنان دارد. آن ها همچنین دریافتند که تاثیر وجود آلترناتیوهای شغلی جذابتر بر نگرش های شغلی در طول زمان متغییر است. در اولین روز شروع به کار، اطلاعات موجود درباره مشاغل جایگزین می تواند بسیار چشمگیر و برجسته باشد چرا که اطلاعات موجود در زمینه شغل انتخابی فـرد محدود است. پس از گذشت مدت زمانی از کار فـرد در سازمان، فـرد باید شغل انتخابی خویش را توجیه نماید و این امر بـرای کسانی کـه این فرصت را داشته اند تا شغل نسبتاً جذابتری را به عهده بگیرند می تواند منجر به ایجاد نگرشهای شغلی مثبت تری شود.
بـا فرض برتری مشاغل جایگزین در ابتدای استخدام یک فـرد، تعجب آور نیست کـه بدانیم میزان انتظارات
کارکنان در ابتدای ورود به سازمان (در مرحله ورود

Comments (0):

Write a comment: