ابعاد سازمان به دو گروه اصلی طبقه بندی می شوند :

  • ساختاری ۲- محتوایی

۱-۵-۲ابعاد ساختاری[۱] :

بیانگر ویژگی های درونی یک سازمان هستند . آنها مبنایی به دست می دهند که می توان بدون وسیله سازمان ها را اندازه گیری و با هم مقایسه کرد . این ابعاد شامل : رسمی بودن ،تخصصی بودن ، داشتن استاندارد، سلسله مراتب اختیارات ، پیچیدگی ، متمرکز بودن ، حرفه ای بودن و نسبت پرسنلی می باشد.

ابعاد محتوایی معرف کل سازمان ها هستند ، آنها معرف جایگاه سازمان  هستند که بر ابعاد ساختاری اثر می گذارند ، این ابعاد می توانند مبهم باشند زیرا آنها نشان دهنده سازمان و محیطی هستند که ابعاد ساختاری در درون آن قرار می گیرند.

این ابعاد شامل : اندازه ، تکنولوژی سازمانی ، محیط ، هدفها و استراتژی و فرهنگ می باشد .(دفت ، ۱۳۸۱،۱۸)

اهداف و انرژی

ساختار

۱-    رسمی بودن

۲-    تخصصی بودن و تقسیم کار

۳-    داشتن استاندارد

۴-    سلسله مراتب اختیارات

۵-    پیچیدگی

۶-    تمرکز

۷-    حرفه ای بودن

۸-    نسبت های پرسنلی

 

 

 

 

 

با توجه به اینکه در تحقیق حاضر ، برای سنجش تأثیر ساختار سازمانی از سه معیار رسمیت ، پیچیدگی و تمرکز استفاده شده است ، لذا این سه معیار به طور مفصل مورد بحث قرار می گیرند .

تکنولوژی

محیط

 

 

 

 

فرهنگ

 

اندازه

 

 

 

 

شکل ۱-۲ تعامل ابعاد ساختاری و محتوایی سازمان(دفت ، ۱۳۸۱،۱۹)

۱-۱-۵-۲- رسمیت یا رسمی بودن[۲] :

به اسناد و مدارکی اطلاق می شود که در سازمان وجود دارد . در این اسناد روش ها ، شرح وظایف ، مقررات و سیاست هایی را که سازمان باید رعایت و اجرا نماید نوشته شده است . این اسناد نشان دهنده ی نوع رفتارو فعالیت هاست . اغلب میزان رسمی بودن یک سازمان را از طریق شمارش تعداد صفحه های اسناد موجود در سازمان تعیین می کنند .(دفت ، ۱۳۸۱،۱۹)

رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند ، اشاره می کند . اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار بوده متصدی آن ، برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد.

از این رو وقتی رسمیت بالاست ، شرح شغل های مشخص ، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند . وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد.( رابینز ، ۱۳۸۴،۸۹)

راه های متعددی برای رسمیت رفتار سازمان وجود دارد . هنری مینتزبرگ به چهار نوع اشاره می کند:

۱-۱-۱-۵-۲ رسمیت از طریق شغل :

اولین راه رسمیت از طریق شغل است . سازمان می تواند به طور رسمی ماهیت شغل را مشخص کند . افراد نقش هایی را در درون سازمان ایفا می کنند هر شغل با توجه به انتظاراتی که از آن می رود ، انجام می شود . سازمان ها مشاغل خود را مشخص کرده و سپس رفتارهای متناسب آن را نیز تعیین می کنند و در تدوین شرح شغل رفتارهایی را که ضرورت دارد را معین ساخته و همان را در تنظیم رفتار و شغل  انتظار دارند.

۲-۱-۱-۵-۲ رسمیت از طریق جریان کار[۳] :

در یک مقیاس وسیع تر سازمان می تواند رسمیت را از طریق رفتار مورد انتظار ، به وسیله  رسمی کردن جریان کار مشخص سازد . به عبارت دیگر مشخص می کند که چه کار مشخصی در چه مرحله از فرآیند مورد انتظار باید انجام شود . یک نهاده ی معین از یک مسیر مشخص می گذرد و ستاده ی معینی در روز تولید می کند . برای یک کارمند در سازمان یک رویه کاری معینی برای انجام کارهابش تدوین شده است و تمام این ها گام هایی که یک کار استاندارد شده برای حصول ستاده های معین باید طی کند.

۳-۱-۱-۵-۲ رسمیت از طریق قوانین[۴] :

رسمیت از طریق قوانین احتمالأ شناخته ترین روش برای رسمیت است . در هر محیطی رفتار از طریق قوانینی نظیر : پوشیدن لباس مشخص ، نکشیدن سیگار ، حضور در محل کار در یک ساعت مشخص و … رسمی می شود .

بیانیه ها واضح و روشن هستند و به کارکنان می گویند چه چیز یا چه کاری را انجام داده و چه کاری را انجام ندهند.

۴-۱-۱-۵-۲ رسمیت از طریق ساختار [۵]:

سازمان ممکن است ارتباطات سازمانی را به وسیله مشخص کردن اینکه هر کدام از کارکنان ، بتوانند یا نتوانند با سلسله مراتب فرماندهی ارتباط برقرار کنند ، رسمی کند.(استیفن رابینز ، ۱۳۸۴،۹۵-۹۴)

میزان اختیارات فردی و آزادی عمل شخص در سازمان با میزان رسمی بودن و رفتارهای برنامه ریزی شده سازمان رابطه معکوس دارد. رسمی بودن سازمان یک اصل خنثی نیست.(رابینز ، ۱۳۸۱،۳۰۲)

در واقع میزان رسمی بودن کارها در سازمان بیانگر شیوه تصمیم گیری است . (البته از نظر مشارکت اعضای سازمان ). اگر به افراد آموزشهای لازم داده شود و آنها بتوانند خود را کنترل کنند ، رسمیت سازمان در سطح قرار می گیرد . ولی اگر افراد قادر به خود کنترلی نباشد و نشان ندهند که قادر به تصمیم گیری هستند . برای انجام کارها به انبوهی از قوانین و مقررات نیازمند خواهند بود و کارها بسیار رسمی خواهد شد. رسمی بودن به معنی کنترل بر فرد است.(هال ، ۱۳۷۶، ۱۰۶)

آیا رسمیت باید مکتوب باشد؟

“پاف” ، “هیکس ” ، ” هینینگس” معتقدند که رسمیت به عنوان میزان یا حدی که قوانین، رویه ها ، دستورالعمل ها و ارتباط مکتوب بوده ، تعریف شده است ، مطابق این تعریف ، میزان رسمیت می تواند از طریق زیر اندازه گیری شود :

آیا سازمان خط مشی ها و دستورالعمل های سالانه نیاز دارد یا خیر؟ میزان قوانین و مقررات موجود در سازمان چقدر است ؟ شرح مشاغل مفصل و دقیق تهیه شده اند یا خیر؟ میزان قوانین و مقررات موجود در سازمان چقدر است ؟ شرح مشاغل مفصل و دقیق تهیه شده اند یا خیر ؟ و اینکه اسناد و مدارکی که در سازمان به کار می روند چقدر است ؟ دیدگاه دیگر نسبت به رسمیت این است که میزان رسمی بودن ، هم قوانین مکتوب و هم غیره مکتوب را در بر می گیرد . در این دیدگاه ادراکات به اندازه واقعیت ها مهم هستند. برای تحقق مقاصد سنجش رسمیت ، علاوه بر در نظر گرفتن اسناد و مدارک سازمانی می توان از طریق بررسی نگرش های کارکنان در خصوص اینکه تا چه حد رویه های شغلی در سازمان مشخص بوده و اینکه قوانین سازمان به چه میزان و مقداری اجرا می گردند ، نیز به این مهم دست یافت.

دامنه رسمیت :

 سازمان ها از لحاظ رسمیت با هم متفاوتند و در درون سازمان ها نیز رسمیت به درجات مختلفی وجود دارد . در برخی مشاغل که باید برای هر عمل و اقدامی یک روش استاندارد شده و خاص وجود داشته باشد ، رسمیت افزایش می یابد . و از سوی دیگر در مشاغلی که نیاز به مهارتهای چندانی ندارند و غالبأ ساده و تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرفه ای این امکان زیاد وجود ندارد. رسمیت نه تنها بر حسب اینکه مشاغل غیر تخصصی یا حرفه ای هستند تفاوت پیدا می کند، بلکه بر حسب سطوح سلسله مراتب سازمانی و واحدهای وظیفه ای سازمانی نیز قابل تغییر و تفسیر هستند. کارکنانی که در سطوح بالای سازمان قرار دارند به فعالیت هایی که کمتر تکراری بوده و مستلزم راه حل های برنامه ریزی نشده اند ، انتقال دارند . آزادی عمل مدیران با حرکت در طول سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا افزایش می یابد . بنابراین رابطه رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است .(رابینز ، ۱۳۸۴،۹۰)

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

رهاوردهای « رسمی بودن » برای فرد :

پژوهشگری به نام « کروزیر» در سال ۱۹۶۴ بر روی دو سازمان فرانسوی تحقیق نمود و نمونه بسیار شدید از رسمی بودن کارها را ارائه کرد . او یادآور می شد : « مقررات خشک اداری همه وظایف افراد در سازمان تعیین می کند نوع رفتاری که فرد باید رعایت کند به صورتی دقیق مشخص می شود . شرایط احراز پست و خط مشی شغلی به وسیله مقررات بسیار خشک اداری تعیین می گردد.»

این نوع سازمان بسیار رسمی و با توجه به سایر ویژگی های سازمانی « یک اداره باطل » وجود می آورد که تنها به خاطر مقررات ( و نه به هیچ دلیل دیگری ) ، مقررات رعایت می شوند . زیرا افراد براین اساس مورد ارزیابی قرار می گیرند . در چنین مقررات خشک و سخت است نمی تواند با مشتریان سازش کند و نیز نمی تواند خود را با شرایط در حال تغییر محیط وفق دهد ، زیرا طبق مقررات نوع تصمیماتی که باید گرفته شود مشخص است و سازمان تعیین می کند در صورت بروز شرایط خاص چه کسانی حق تصمیم گیری خواهند داشت .

کارکنان خود را در پناه مقررات مصون می نمایند . هیچ انگیزه ای  برای ایجاد استقلال و خلاقیت و ابتکار عمل وجود ندارد ، زیرا این ویژگی ها سازمان را تهدید می نماید افراد می کوشند با رعایت مقررات خشک اداری خود را از هر خطر مصون و محفوظ بدارند . در چنین سیستمی افراد می کوشند هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب و در مقابل تغییرات محیطی از خود مقاومت بخرج می دهند . و به اصطلاح خود را بنده و مطیع بی قید و شرط مقررات کنند .( هال ، ۱۳۷۶،۱۰۶)

منظور از رسمیت ، میزان عضویت ، مسئولیت ها ، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم گیری است . این موضوع حائز اهمیت است زیرا میزان رسمیت معمولأ با هزینه ، فراگیر بودن ، دقت و موفقیت برنامه ریزی همبستگی مثبت دارد به علت مزیت هایی که از استاندارد کردن رفتار کارکنان نصیب سازمان ها می شود ، رسمیت را به کار می گیرند . استاندارد نمودن ، تغییر پذیری رفتار را کاهش می دهد . همچنین باعث افزایش هماهنگی در کار می شود . منافع اقتصادی حاصل از رسمیت را نباید بیش از حد جلوه داد . رسمیت بیشتر آزادی عمل کمتری را از متصدی شغل می طلبد . این موضوع ، قضاوتهای تخصصی متصدیان در آنها بیشتر به کار می رود .( رابینز ، ۱۳۸۴،۹۱)

اختلالات و اشکالاتی که رسمیت زیاد به وجود می آورد:

اولین آن ، اشکال رفتاری است . رفتار گرایانی نظیر : لیکرت ، آرجریس و مک گریگور معتقدند که افراد نیاز به استقلال دارند ، قوانین و مقررات زیاد و دست و پا گیر ، افراد را تحت فشار می گذارند و افراد در مقابل این فشارها ، مقاومت از خود نشان می دهند . در نتیجه قوانین بیشتری برای کنترل مقاومت افراد به کار گرفته خواهد شد و با آنها هم مثل بچه ها رفتار خواهد شد نه مثل افراد بزرگسال . مقاومت افراد می تواند باعث به وجود آوردن مشکلات جدی شود . مقررات شدید ، باعث می شود که با افراد مثل ماشین هایی رفتار شود که هیچ اختیاری از خود نشان ندارند و طبق دستور از پیش تعیین شده ، رفتار می کنند . ضمنأ رسمیت می تواند در نحوه پاسخ و و اکنش سازمان نسبت به محیط خود کندی ایجاد کند . به عنوان مثال زمانی که سازمان لازم باشد به یک فشار رقابتی یا یک محصول جدید که به بازار معرفی می شود ، سریع پاسخ دهد ، سازمان به علت رسمیت زیاد نخواهد توانست واکنشی مناسب و سریع از خود نشان دهد.

اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد ، متصدی آن ، برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است . در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که به نتایج از پیش تعیین شده ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست شرح شغل های مشخص ، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعملهای روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند . « ریچارد اچ . هال » رسمیت حداکثر را از رسمیت حداقل متمایز می کند .

رسمیت وقتی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه مونتاژ اتومبیل ) . وقتی یک موقعیت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رویه های رسمی برای انجام کار موجود نباشد ، گفته می شود که رسمیت در سازمان حداقل است .(مقیمی ، ۱۳۸۰ ، ۷۰)

رسمیت نه تنها بر حسب اینکه مشاغل غیر تخصصی یا حرفه ای هستند تفاوت پیدا می کند ، بلکه بر حسب سطوح سلسله مراتب سازمانی و واحدهای وظیفه ای سازمانی نیز قابل تغییر و تفسیر هستند . کارکنانی که در سطوح بالای سازمان قرار دارند به فعالیت هایی که کمتر تکراری بوده و مستلزم راه حل های برنامه ریزی شده اند ، اشتغال دارند . آزادی عمل مدیران با حرکت در حلول سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا افزایش می یابد . بنابراین رابطه رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است .

مضافأ اینکه نوع کاری را که افراد به آن اشتغال دارند ، میزان رسمیت شغلی آنها را تحت تأثیر قرار می دهد. معمولأ مشاغل بخش تولید نسبت به فروش و تحقیق و توسعه از رسمیت بیشتری برخوردارند . زیرا در بخش تولید کارهای تکراری و یکنواخت انجام می گیرند . لذا چنین مشاغلی، فعالیت هایشان شدیدأ استاندارد شده است . برعکس بخش فروش باید برای پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر مشتریان انعطاف پذیری داشته باشد و همچنین تحقیق و توسعه نیز اگر می خواهد نوآور و مبدع باشد ، باید منعطف باشد . مشاغلی که از رسمیت کمتری برخوردارند ، قضاوتهای تخصصی متصدیان در آنها بیشتر بکار می رود .۰ رابینز ، ۱۳۸۴،۹۱-۹۰)

۲-۱-۵-۲- پیچیدگی[۶] :

پیچیدگی حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد . هم چنین میزان تخصص گرایی ، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند .( رابینز ، ۱۳۸۴،۲۲)

هنگامیکه شخص وارد یک سازمان می شود ، پیچیدگی نخستین چیزی است که وی با آن روبرو می شود . این پیچیدگی عبارت است از : تقسیم کار ، عنوان های شغلی ، بخش های متعدد سازمانی و سطوح مختلفی که در سلسله مراتب اختیارات سازمان وجود دارد . یک سازمان که در وهله اول ساده به نظر می رسد ، احتمالأ دارای شکل های متفاوتی از پیچیدگی می باشد و بخش های مختلف سازمان نیز ، ازنظر میزان پیچیدگی دارای درجات مختلفی هستند . برای مثال ، تحقیقی را که روی یک شرکت بزرگ نفتی انجام شد مشخص کرد که بخش های مختلف توزیع ، فروش ، بازاریابی ، حسابداری ، حقوق و خدمات اداری ، هر کدام از درجات مختلف پیچیدگی برخوردار بودند . سازمان پیچیده دارای واحدهای فرعی هستند که باید آنها را کنترل و کارهایشان را هماهنگ کرد ، و هر قدر سازمان پیجیده تر باشد ، این مسایل جدی تر می شود .( هال ، ۱۳۷۶، ۸۹-۸۶)

پیچیدگی را می توان از مجرای سه بعد سنجید :

پیچیدگی به میزان تفکیکی اشاره می کند که در سازمان وجود دارد ، و به سه دسته تقسیم می شود ؛ تفکیک افقی ، که میزان یا حد تفکیک بین واحدهای سازمانی بر اساس موقعیت اعضای سازمان را نشان می دهد . تفکیک عمودی که به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد و تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی که به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروی انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد.

۱-۲-۱-۵-۲تفکیک افقی[۷] :

« به میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی بر اساس موقعیت اعضاء سازمان ، ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزش هایی که فراگرفته اند ، اشاره می نماید . می توانیم چنین اظهار کنیم وقتی حرفه های متعدد در سازمانی وجود دارند که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند ، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است چرا ؟ زیرا موقعیت های  شغلی متفاوت افراد ارتباطات را کند نموده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت های آنها ، با مشکل مواجه می کند . برای مثال وقتی سازمانها ، گروه های تخصصی ایجاد کرده و یا دوائر سازمان را گسترش می دهند ، آنها در واقع گروه ها را از هم متمایز ساخته و درنتیجه تعامل بین آنها را پیچیده تر کرده اند . اگر سازمان از افرادی که دارای پیشینه و مهارت و آموزش های مشابه بوده ، ترکیب شود به احتمال زیاد همه اینان دنیا را یکجور می بینند . برعکس تنوع در موارد فوق ، احتمال اینکه افراد سازمان ، فکر کنند و تعابیری مختلف از کار خود داشته باشند ، افزایش می یابد.»

تخصصی شدن مشاغل ، چنین تفاوت هایی را تقویت می کند . مهمترین شاهدی که دلالت بر تفکیک افقی درون سازمان دارد ، تخصص گرایی و بخش بندی درونی سازمان است . ( رابینز ، ۱۳۸۴،۸۲-۸۱)

پیچیدگی سازمان در سطح افقی از سه بخش تشکیل می شود : تعداد افراد متخصص و مشغول به کار ، فعالیت و یا نوع کار تخصصی و آموزش تخصصی ، سازمان ها از نظر تعداد افراد متخصص و مشغول به کار که برای تأمین هدف به این افراد خواست که وظایف اصلی خود را گزارش کنند . هر عضو بر حسب نوع تخصص کاری ، در یک حلقه قرار می گیرد . برای مثال روانکاو ، مشاور ، معلم ، پرستار و مددکار اجتماعی و مانند اینها . فعالیت تخصصی بیان کننده تعداد شوراهای تخصصی است که فرد مورد پرسش در آنها عضویت دارد همچنین بیانگر تعداد شوراهایی که در آنها حضور پیدا می کنند ، تعداد دفاتر و دوایری که به این کار تخصیص می یابند نیز هست . میزان آموزش تخصصی بر مبنای تحصیلات دانشگاهی و سایر آموزش های تخصصی گذاشته شده است .

۲-۲-۱-۵-۲پیچیدگی سازمان در سطح عمودی[۸] :

پیچیدگی سازمان در سطح عمودی به عمق یا ارتفاع ساختار اشاره می کند . در سلسله مراتب سازمان هر چه برتعداد سطوح افزوده شود ، تفکیک سازمان در سطح عمودی بیشتر شده و در نتیجه پیچیدگی سازمانی افزایش می یابد.

” هال ، هانس و جانسون (۱۹۶۷) برای تعیین میزان پیچیدگی سازمان ، از تعداد سطوح مدیریت که در مرتفع ترین واحد سازمانی وجود داشت و میانگین سطوح کل سازمان ( تعداد سطوح موجود در بخش ها تقسیم بر تعداد بخش ها ) استفاده نمودند . تفکیک عمودی وافقی را نباید دو مقوله کاملأ مجزا از هم در نظر گرفت .

تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد وقتی تخصص گرایی درون سازمان افزایش می یابد . هماهنگی بین وظایف ضرورت بیشتری می یابد . چون تفکیک افقی بر تفاوت در زمینه ها ، میزان آموزش و نوع آموزش اعضاء دلالت دارد ، لذا برای واحدهای سازمانی به طور انفرادی ممکن است دشوار باشد که ببینند چگونه می توانند وظایف خود را با سازمان به عنوان یک کل سازگار نمایند .

سازمان هایی که از تعداد کارکنان مساوی برخوردارند به همان نسبت از یک میزان تفکیک عمودی برخوردار نیستند . سازمان هایی که با ایجاد سطوح سلسله مراتب سازمانی متعدد ، می توانند به شکل سازمان دارای ساختار بلند در آمده و یا اینکه با ایجاد سطوح مراتب سازمانی محدود به صورت سازمانی دارای ساختار تخت تبدیل شوند .(رابینز ، ۱۳۸۴،۸۴)

اگر حیطه کنترل ( تعداد زیردستانی که یک مدیر می تواند به طور مؤثر هدایت نماید ) وسیع باشد ، تعداد زیر دستانی که باید به مدیر گزارش دهند ، زیاد می شود . اگر این حیطه محدود باشد، مدیر تعداد کمی زیر دست خواهد داشت . در صورت یکسان بودن شرایط دیگر ، هر چه محدوده ی نظارت کوچکتر بشود ، ساختار سازمانی بلندتر می شود.

۳-۲-۱-۵-۲ تفکیک براساس مناطق جغرافیایی[۹] :

یک سازمان می تواند فعالیتهای خود را با میزان یکسانی برخورداری از تفکیک افقی و سلسله مراتب سازمانی ، در چندین مکان به انجام برسانند . اما با این وجود مکان های چندگانه پیچیدگی سازمانی را افزایش می دهند . از اینرو سومین عنصری که پیچیدگی سازمان از ان نشأت می گیرد تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی است که میزان پراکندگی ادارات ، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشان می دهد.تفکیک براساس مناطق جغرافیایی ، می تواند به عنوان اندیشه ای به منظور گسترش ابعاد تفکیک عمودی و افقی به حساب آید  .یعنی ممکن است وظایف مراکز قدرت ، از لحاظ جغرافیایی از هم مجزا باشند ، این جدایی یا پراکندگی هم تعداد مکان های مختلف و هم مسافت بین آن ها را در بر می گیرد . مفهوم تفکیک براساس مناطق جغرافیایی ، با تفکیک عمودی نیز به کار می آید . در حالیکه ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند ، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی سطوح اختیار آن پراکنده است نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز می باشد ، خیلی پیچیده تر است . اگر مدیران ارشد اجرایی در یک شهر مستقر باشند و مدیران میانی در شش شهر دیگر و کارکنان سطوح پایین سازمان در صد اداره مختلف ، پیچیدگی سازمان فوق العاده افزایش می یابد . نهایتأ این که در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی ، مسافت بین مناطق مدنظر قرار می گیرد.( رابینز ، ۱۳۸۴،۸۷-۸۶)

آیا سه بعد پیچیدگی با هم می توانند تحقق یابند ؟

چه رابطه ای میان این سه بعد ( عمودی ، افقی و تفکیک براساس مناطق جغرافیایی ) می تواند وجود داشته باشد ؟ در سازمان های بزرگ شما می توانید روابط متقابل زیادی را بین این سه عنصر داشته باشید و در سازمان های کوچک اثر این عوامل اندک بوده و روابط آن ها نیز ضعیف تر خواهد بود . به طور کلی این سه عنصر نمی توانند به همراه هم تحقق یابند . برای مثال عنوان می شود که معمولأ دانشکده ها از تفکیک عمودی و پراکندگی جغرافیایی کم ولی میزان تفکیک افقی بسیار زیاد برخوردارند.

چرا پیچیدگی مهم است ؟

سازمان ها از سیستم فرعی مختلفی تشکیل شده اند که برای اثر بخش بودن این سیستم های فرعی ، ارتباطات ، هماهنگی و کنترل ضروری است . یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات ، هماهنگی اثر بخش و روش های کنترل مؤثر دارد . به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه ، فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان ، به طور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش می یابد . با کاهش پیچیدگی سازمان ها نیاز به ابزارهایی از قبیل : کمیته ها ، سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری و دستورالعمل های سالانه رسمی کاهش می یابد . اما وقتی هر کدام از فعالیت های کاری سازمان ، توسط تعداد زیادی از کارکنان سازمان انجام داده و امکانات انسانی در مناطق جغرافیایی متعددی پراکنده شده باشند ، ابزارهای ذکر شده شدیدأ ضرورت می یابند .(همان منبع ، ۸۸-۸۷)

۳-۱-۵-۲- تمرکز :

در یک سازمان تصمیمات ، کجا اتخاذ می شوند؟ در بالای هرم سلسلهل مراتب سازمانی توسط مدیریت ارشد یا در پایین آن به وسیله افرادی که به انجام آن چه در خصوص آن تصمیم اتخاذ می شود نزدیکترند.

” رابینز ” در تعریف تمرکز می گوید : تمرکز به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکز شده ، اشاره دارد . تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و تراکم کم نشانه عدم تمرکز است . عدم تمرکز [۱۰]دلالت بر تفکیک سازمان براساس مناطق جغرافیایی ندارد. تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیم گیری بر می گردد نه تفکیک جغرافیایی سازمان .(رابینز ، ۱۳۸۴، ۹۸)

تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود که می تواند تصمیماتی را بگیرد . در سازمان های متمرکز ، مدیران ارشد و آنان که در رأس سازمان هستند حق تصمیم گیری دارند . در سازمان های غیرمتمرکز همین تصمیمات در سطوح پایین تر گرفته می شود . مسئله عدم تمرکز به صورت یکی از معماهای لاینحل درآمده ، زیرا در سازمان هایی که دیوانسالاری به صورت صد در صد رعایت می شود همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می کند . ولی با بزرگتر شدن سازمان ارجاع کرد ، یا اینکه میزان بار تصمیم گیری بدان حد می رسد که یک مقام ارشد نمی تواند آن را تحمل کند . بنابراین ، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان های بزرگ انجام شده است نشان می دهد که در سازمان های بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود .(دفت ، ۱۳۷۷،۱۸)

هر چه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند تفویض اختیارات به زیر دستان بیشتر خواهد شد و نهایتأ در سازمان عدم تمرکز ایجاد خواهد شد . هر چه مکانیسم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم باز خور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد ، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهد شد . هر چه تصمیمات متخذه بوسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تأثیر گذارتر باشد ، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم گیری بیشتر می شود و این زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می کند .

اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود ، سازمان متمرکز است و البته مسئله به این سادگی هم نیست . پدیده تمرکز موضوع چندان ساده ای نیست که بتوان گفت چه کسی یا کسانی می توانند تصمیم بگیرند.اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد ، ولی این تصمیمات براساس سیاست های سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشد، سازمان مزبور تا حد زیادی متمرکز است . در سازمان هایی که امور به صورت دموکراسی و تصمیمات به صورت جمعی و گروهی گرفته می شود بیشتر می توان شاهد تمرکز زدایی بود . یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیت های اعضای سازمان چگونه مورد ارزیابی قرار می گیرد .فرآیند ارزیابی مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان به صورتی صحیح ، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر ؟ اگر کار ارزیابی به وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود ، سازمان متمرکز است (صرف نظر از اینکه چه تصمیماتی گرفته شود ) در سازمان هایی که ارزیابی کار افراد به صورت متمرکز انجام می شود ، معمولأ سیاست ها متمرکز است ( ولی الزامأ همیشه وضع بدین گونه نیست .( هال ، ۱۳۷۶ ، ۱۴۵)

تمرکز و عدم تمرکز نشان دهنده میزان تفویض اختیار به سطوح پایین سازمان در تصمیم گیری هاست . هرگاه واحدهای سازمانی از اختیارات بالایی در تصمیم گیری برخوردار باشند ، سازمان غیر متمرکز بوده و در حالیکه تمام تصمیمات در رأس هرم سازمانی انجام شود ، درجه تمرکز ساختاری بالاست . مسئولان ساختار سازمانی اگر مایل به اصلاح ساختار باشند بایستی با تفویض اختیارات بیشتر به واحدهای تابعه میزان تمرکز سازمانی را کاهش دهند و زمانی این امر محقق خواهد شد که « اعتماد » فی مابین روابط مدیران ارشد نسبت به زیر مجموعه تقویت شود .

Structural Dimensions ([1]

Formalization ([2]

[۳]) Formalization by workflow

Formalization by Rules ([4]

[۵])Formalization by Structure

[۶])Complexity

[۷])Horizental Differentiation

[۸])Vertical Differentiation

[۹])Spatial Differentiation

[۱۰])Decentralization